2009年6月，由中国企业联合会组织的“中国管理咨询机构20佳”评选表彰中，中华咨询凭借多年的精心耕耘及良好的客户评价当选，同时被推选为“第六届中企联管理咨询委员会副主任委员”。在此感谢所有合作客户一直以来的支持与认可，中华咨询将以更加优秀的咨询服务质量为中国企业创造更大的价值，为中国企业的管理提升贡献自己的一份薄力！ 中华财务咨询有限公司董事长傅继军博士获最佳并购财务服务奖 5月26日下午“中华工商上市公司财务指标指数通报会在全国工商联召开。会上，全国工商联经济部和中华财务会计咨询有限公司共同发布了中华工商上市公司财务指标指数。该指数是全国工商联经济部和中华财务咨询有限公司以上市公司年报及半年报财务数据为基础，运用SPSS工具统计、计算出的各行业相关财务指标平均水平和合理值范围。[详细] 中央人民广播电台咨询项目：中央人民广播电台是中国最重要的、最具有影响力的传媒之一。中央台在六十七年的发展历程中忠实履行了作为党和政府的喉舌的职责，取得了很大的成就。随着传媒行业日新月异的发展，尤其是新媒体业务的迅速崛起，中央台面临着前所未有的压力和挑战。为实现中央台舆论宣传事业和产业经营事业的协调发展，中华咨询接受中央台的委托，开展了全面管理咨询项目。本项目的范围包括4部分，首先是制定中央台新的战略规划，尤其是对宣传事业和经营产业分别进行战略定位和规划；其次是设计中央台宣传事业和经营产业的管控模式，并进行相应的组织结构调整；再次是制定中央台的绩效考核体系；最后优化配置中央台经营性业务资源，构建经营性业务运营新模式。 为北京电视台提供咨询服务：随着北京文化创意产业的不断发展,奥运带来的重大机遇,中国最具影响力和竞争力的主流媒体之一的北京电视台,面临未来的重要发展机会。同时，国内媒体行业竞争的日趋激烈，北京台也面临诸如外部竞争日趋复杂、受众对节目内容的要求更加苛刻、产业运营能力亟待提升等问题。中华咨询接受委托，展开为期14周的发展北京台战略规划咨询工作，主要内容包括：1、内外部环境分析。2、提出战略总目标。3、制定分业务发展战略。4、制定战略实施保障计划。 航美传媒是一家主要经营航空电视资源的媒体企业，也是目前国内唯一一家专业经营机场及飞机客舱电视的广告传媒机构。公司经过资本的重新整合，优质媒体资源不断增加，已经具备了打造优势媒体企业的基础。但是，随着销售额的上升和人员规模的扩大，公司管理也面临诸多挑战：需要建立充分有效的内部控制体系，应对来自国际资本市场的要求和监管；需建立一套科学完整的流程体系，来规范管理行为，提高管理效率；需建立公平合理的薪酬、考核、晋升等人力资源管理制度，有效激励核心人才。针对上述问题，中华咨询分四个步骤确定管理解决方案：一、建立符合国际资本市场内控要求的业务流程体系；二、明确岗位职责和任职资格要求；三、对公司标杆岗位进行岗位价值评估，结合公司岗位特点和外部薪酬状况，设计公平、有效的薪酬福利体系。四、对核心员工开展绩效和能力的评估来保证人员适岗，并据此提出有针对性的培养学习、轮岗交流和晋升等方案建议。该管理优化方案得到客户方充分认可及高度评价，流程体系、薪酬管理方案、股权激励计划等目前正在实施。随着项目的推进实施，航美传媒的内部管理水平将得到大幅度的提高，并为公司的快速发展奠定良好的管理基础。 中国兵器工业集团公司是中央直接管理的特大型国有重要骨干企业，是国家应对挑战和危机的战略性团队，代表着中国兵器工业的发展方向和整体水平。该集团为贯彻集团公司发展战略，努力促进军品民品协调发展，提出了化工业务板块业务重组的发展目标和资本运作发展战略。通过业务诊断，中华咨询重点分析每一领域内优势业务单元及相关资产形态，作为该业务领域重组平台，用以整合其它弱小分散的业务单元。提出了按照产业链和价值链有机结合的业务整合形式、经营专业化和功能综合化，提高企业规模化效益、调整产业结构，优化资源配置、提高企业核心竞争力。 北京亚都是国内室内空气品质（IAQ）领域的龙头企业，近几年来其生产的各类产品在国内市场的占有率不断提高并处于绝对领先地位，在业务规模上取得了高速发展。但是业务的高速发展并没有伴随管理的提升，由此衍生出一系列经营管理、财务管理、资金管理和风险控制上问题。中华咨询作为该企业财务管理咨询的合作伙伴，帮助其进行财务管理体系规划和重构工作。提出了“以逐步建设全面预算管理平台为核心，从核算管理、内部控制、资金管理等方面综合提升的财务管理乃至经营管理水平”的切实可行的框架方案，并从以下方面细化实施：建立“三统一分”的财务管理体系，通过收支两条线强化资金集中统一管理；建立统一适用的会计核算办法，确保同一信息财务口径一致；建立健全内部控制体系，明确相关部门相互牵制的职责，确保财务信息来源准确；逐步建立完善的全面预算管理体系，实现企业目标管理。 李宁集团有限公司是中国体育用品行业的领跑者。为了适应集团的快速发展，结合自身的战略规划模式和财务管理体系，使集团预算管理的运作顺畅、战略执行快速，该集团决定实施预算管理信息系统，以解决预算管理的手段问题，固化预算管理流程，提高预算管理效率。该集团在数家国际知名软件公司中进行遴选，最终选择了国际一流的绩效管理产品Hyperion Planning作为软件平台。Hyperion选择中华-博略咨询公司作为该项目的实施服务商。2007年3月26日，该集团预算管理信息系统实施项目正式启动。项目目标是以Hyperion Planning的全面预算管理系统建立该公司自上而下和自下而上的现代预算体系，替代其现有的基于Excel的手工预算管理和控制系统，实现预算编制、预算流程管理和预算分析统一的架构体系。 中国卫星通信集团公司是直属于国资委的中央企业，是根据国务院电信体制改革的总体部署，经国务院批准挂牌成立的六家基础电信运营企业之一。面对未来，为了准确把握资源特点和发展环境，该集团决定实施切合实际的发展战略。中华-博略咨询接受委托，针对该运营商外部影响因素、内部资源及能力进行分析，通过第三方视角对集团采取的战略进行验证与梳理，确定战略发展定位和业务组合建议，制定集团整体发展战略和分业务发展战略规划，明确战略实施措施，提升集团战略执行力。 中纺粮油进出口有限责任公司业务模式涉及外贸和金融等多个领域，经营过程中面临商品市场和金融市场的不确定性因素较多，风险大，迫切需要一套先进的、满足企业战略发展和业务管理需要的新的信息系统来帮助其进一步规避业务风险、实现规范化管理，以有效支持企业的战略发展。中华咨询作为该企业的信息化咨询合作伙伴，帮助其进行新信息系统的整体规划和选型工作。项目组按照中华咨询信息化规划方法论，为该企业的信息化建设进行系统的规划设计，有效推进该企业的信息化建设进程。同时，项目组还在信息化规划的基础上，协助该企业根据招评标等工作规程，通过科学、规范、实用的程序、标准等选型体系，选择适合该企业信息系统建设需要及未来发展需求的信息系统平台和系统实施服务商，以保障规划方案的成功实施。目前公司的信息化选型的招标工作正在顺利进行之中，很快将开始信息化建设实施。 中华咨询凭借丰富的大型石油类企业集团人力资源改革成功经验、专业的咨询素养、诚恳的合作精神、成熟的人力资源方法论，以及在竞标过程中体现出的快速响应能力，获得了中国石油天然气勘探开发公司领导层的充分认可，为其提供包括组织结构、职位体系、员工发展体系、薪酬激励体系、考核评价体系以及培训体系在内的一整套国际化人力资源体系建设方案，并以此为突破口，逐步展开更深入、更全面的国际化战略变革工作。 进入新世纪以来，中国中纺集团公司面对发展机遇，为了进一步做强做大，迫切需要对未来发展进行系统规划，并建立相应管理体系，有效解决以往国际贸易对政策的依赖、对外部不确定因素的有效应对以及集团对各二级公司的管控执行力等问题，从而为集团长期有序发展奠定基础。中华咨询凭借对国有大型企业集团的深刻认识和理解、丰富的项目实施经验和对客户需求的准确把握，在8家国际国内知名咨询公司参与的投标中脱颖而出。中华咨询以情景规划为基础，为中纺集团提供一整套战略规划制定、分解、实施及动态调整的方法体系，并针对不同业务特点以及集团对不同业务的战略定位，对主要业务板块进行战略规划，同时，为保证战略规划的有效实施，还为集团开发以战略单元定义、预算管理体系、内部审计及风险管理体系、管理报告体系、业绩评价体系和经理人考核评价体系等六个子体系为核心的集团管控体系。 中国航空器材进出口集团公司成员公司众多，业务跨度大，涉及不同行业和不同经营形式，资源相对分散。为整合集团资源、规范集团管理模式，聘请中华博略协助其建立健全财务管理和内部控制制度并分别设计各业务模块会计核算体系，以期形成精简高效的财务组织结构体系，理顺业务流程，提高管控效率。鉴于相关工作从财务管理、业务流程和核算体系的角度开始，涉及面广，时间长，中华咨询采取了先试点，后推广的方式进行。 中海油田服务股份有限公司为了更好地贯彻实施整体发展战略，全面提高经营管理水平，最终成为国际一流的石油勘探、开发、生产服务公司，拟在公司内部推行全面预算管理，委托中华博略进行方案设计。中华咨询依据自身积累的全面预算管理研究成果，借鉴数年来在中国海洋石油总公司多个单位实施全面预算管理项目的经验，设计了以点带面，先试点后推广的项目实施策略。在每个试点单元中，均从公司战略规划和各单元特点出发，提供了细化的操作方案，包括相应的模型、指标、表格、流程、制度等，最终搭建出涵盖预算组织、预算目标确定与分解、预算编制、预算执行监控、预算考核五大模块的全面预算管理平台支持体系。 中国铝业股份有限公司就划转抚顺铝厂及其控股公司资产一事，委托中华对抚顺铝厂及其控股公司进行财务尽职调查，并出具财务尽职调查报告，为确定划转资产范围、编制划转方案及中铝集团内部投资决策参考之用。我们根据确认的划转方案和划转基准日，对抚顺铝厂拟划转部分的资产进行了净资产审计，并出具了净资产审计报告，为划转事宜的有关审批程序提供了法定鉴证；参与了整体划转方案的讨论，并提供了专业咨询建议。该合资及划转事项已于2006年3月完成，项目顺利结束。
