| 一、中国企业国际化进程的三个主要特征 |
随着改革开放的深化，加入WTO后国际环境的变化，中国企业的国际化进程，可以概括为三个渐次表现的、在现时并存的主要特征。
1、改革开放初期的，以资源比较优势参与国际贸易；
2、以各种方式引进技术、引进装备，按照国际技术标准，以新比较优势在更高层面上参与国际市场竞争；
3、重组改制、进入国际资本市场，中国企业开始面临深层次的管理挑战，它要求中国企业运用国际化的企业语言——国际会计准则，满足市场经济的产权规则——公司法人治理结构，遵循企业发展的管理规则——构建提升核心竞争的制度体系。
看看世界500强的排名变化，能长期置身其中的，无一不是以管理强化资源配置效率，以管理强化核心竞争能力。百年500强的变迁史，可以说是以管理提升核心竞争力的历史。
在中国企业构建国际化管理的过程中，如何与中国经济体制相适应、与中国国情相适应、与中国文化传统相适应，与本企业长期形成的管理文化相适应，是中国企业面临的最为艰巨的挑战，是最为复杂的管理系统工程。 |
| |
| 二、构建现代企业管理体系，提升核心竞争力 |
根据中华－博略咨询的比较研究和管理咨询实践，我们认为中国企业通过强化管理、提升核心竞争力、推进企业国际化进程中，重点在于四种核心能力的构建以及相应管理体系的建立和完善。
1、战略洞察力。中国经济正处于快速转型期，外部环境具有较大的不确定性，必须构建现代企业的战略管理体系，准确地把握政策环境因素、客观地进行内外部资源的分析，科学制定产业组合、资源配置等战略性重大决策。
为何企业没有正确的战略导向？或是在快速变化的环境中找不到有效的战略对策；或是战略制定缺乏对资源条件的客观分析、成为领导主观意图的体现；或是战略目标与实现战略目标的措施脱节。
2、计划控制力。以战略为导向，通过中期、年度计划的制定，系统性地实行战略目标在各业务单元中的分解，能够在执行过程中实现监控、反馈、修正业务单元的经营决策行为，保证各业务单元的经营活动以战略目标为导向。
如何提高以战略为导向的计划控制力？根据中华－博略咨询的企业咨询经验，可以通过全面预算管理系统、内部管理报告系统、年度运营控制系统、管理信息系统等各种管理机制和体系的建设来实现。
3、组织适应力。在多变和不确定性的环境中建立持续竞争力，既需要战略洞察力，亦需要企业的组织适应力。这种组织适应力可以感知和响应外部环境的变化，通过组织内部机制的调整适应这种变化的要求。企业组织适应力，在另一个层面上表现为对变化、变革的适应能力，主动创造变革的能力。
对于中国企业组织适应能力的增强，中华－博略咨询认为需要关注四个方面：
（1）制定适应战略的企业管理控制模式；
（2）通过责任中心明确业务单元责权利；
（3）在各个业务单元建立适应战略与环境的组织形式；
（4）建立企业各层组织的变革习惯。
4、学习创新力。充分、持续利用内外部资源，学习新知识，由企业战略创新新观念，培育新业务模式、新产品服务类型、新技术等创新性成果，将变革成为一种习惯，将适应环境竞争条件变化、构建新竞争优势形成一种习惯。
学习创新能力的基础是企业人力资源个体创新能力，从根本上讲是人力资源管理的创新水平提高，基本目的是有效激励各层次人才，能够系统性培养和开发人才，不断发现新的中高层管理团队，通过战略性人力资源管理体系实现企业的发展目标。
对于很多中国国有企业来讲，实现人力资源的管理创新，首先从传统人事管理转为现代人力资源管理，从选人、用人、育人、留人四方面入手建立新的机制和体系，构建一个既参考国际先进经验，又保持中国特色和企业特点的人力资源管理体系。
根据中华－博略咨询的经验，适应中国企业特点的现代企业人力资源管理体系，应集中体现为七个方面——以人力资源规划体系为导引，以员工职业发展体系为核心，以职位体系为基础，以招聘体系为依托，以培训体系为手段，以考核评价体系为保障，以薪酬福利体系为推动。
中华－博略咨询认为，战略洞察力、计划控制力、组织适应力、学习创新力，是中国企业国际化进程中，构建、保持和提升核心竞争力的四个重要领域，而这些能力的提高是需要通过持续的管理变革来实现的，需要在每个领域建设配套的管理体系和运行机制，来系统性地保障企业长期发展，从而成为具有核心竞争力的国际化企业。 |
| |
| 三、实践：中国海油持续管理变革，提升核心竞争力 |
作为优秀国有企业之一的中国海洋石油总公司（以下简称“中国海油”），自1982年成立以来，由海油气勘探、开发、生产起步，形成了专业技术服务、化工化肥炼化、天然气及发电、金融服务、综合服务与新能源等六大良性互动的产业板块。经过内部业务整合，在2002年前以20个月的时间，陆续完成了中国海洋石油有限公司、中国海油田服务有限公司、海油工程股份有限公司分别在美国、香港和上海证券交易所成功发行股票，基本建立起以现代企业制度为特征的管理架构，中国海油在向一个投资、控股的现代企业角色演变。
在新发展阶段，公司确立的战略目标：“以较快的发展速度、较强的盈利能力和较好的发展质量在2008年建成具有国际竞争力的综合型能源公司，全面建成现代企业制度。在此基础上，建设一个国际一流的综合型能源公司。”
1、新管控模式：响应新发展阶段的挑战
自2002年9月起，中华－博略咨询作为管理咨询方，开始深度参与中国海油在新发展阶段确定的一系列管理变革项目。就集团管控模式，中国海油新发展阶段面临的挑战和问题，集聚在五个方面。
（1）正视传统国企管理方式与现代企业公司制度之间的管理冲突，在公司治理结构方面加快变革，有效管理、控制和激励各战略业务单元的高速成长。
（2）适应公司资本结构和产业结构的新特征，各战略业务单元管理层必须进行组织／管理流程再造。
（3）保障以公司战略为导向的集团利益最大化，在战略业务单元投资多元化的环境中，于集团层面建立起更为有效的决策、监督、风险管理机制。
（4）购并和整合是企业高速成长的重要手段。中国海油的购并对象几乎都在海外，游戏规则充分地市场化和国际化，需要建立科学决策流程、科学的决策支持系统和风险控制系统。
（5）考虑到中国国情、适应国际化企业的要求，建立新型的人力资源管理体系，解决公司发展的人才瓶颈问题。
重构公司组织和管理流程优化的方案。实现“一大转变”，集团公司由现行的命令和控制型，转变为战略监督和核心层参与相结合的管控模式。
确立总公司“四个中心”的管理定位：①战略规划中心，②投资决策中心，③资源配置中心，④服务中心。总公司重点在于贡献“六种价值”，分别是：①重大决策，②风险管理和控制，③产业链协同，④特殊资源和技能，⑤管理理念和文化，⑥公共关系。
基于上述，应强化完善总公司“九项管理功能”，①战略制订与回顾，②年度预算（计划），③金融、资本业务的集中管理，④风险管理和控制，⑤战略业务单元的高管层任免，⑥重大投资和购并项目的决策，⑦绩效考核、内部审计和监管，⑧资产、股权管理，⑨新业务开发和前期管理。
方案实施的策略：全员竞聘。组织、岗位的重大调整，必将涉及重大的人事调整。中国海油领导层决定运用现代人力资源管理中的岗位竞聘方法，除了国资委直管的干部岗位，“全员”竞聘上岗，以有助于化解信息不对称产生的矛盾，减少组织内部的不满和抱怨，这是实现企业管理创新和观念变革的有效途径。
2、新业务战略体系：高效、高速、优质发展下游产业
如何提高资源配置效率、实现公司中下游发展目标，以建成国际一流的综合能源公司？中华－博略咨询接受委托，协助中国海油制定惠州炼油项目发展战略和中国海油下游产业战略实施的支持策略。
（1）炼油产业的战略定位
中华－博略咨询系统地分析了国际炼化产业的发展特征和变化趋势，比较分析了中石油、中石化炼化产业的战略定位和竞争对策，提出针对中国海油特点的炼化产业战略定位和发展目标：
① 以惠州炼油项目为核心建成中海油炼化产业一体化的整体格局。建成以炼化公司、炼厂、销售公司为基本结构的多层责任中心体系。保证下游产业链价值的整体最大化。
② 惠州炼油项目应通过采用先进技术和提高管理水平，成为生产能力、技术、信息化程度和管理能力等综合水平较高的世界级先进炼厂。
③ 基本战略对策是差异化、智能化、清洁化、高价值，以最终实现市场竞争力。
（2）保障战略实施的组织体系
中华－博略咨询经过调查研究国际石油公司先进炼油企业的组织特点，结合中国传统炼油企业的发展历程，为中国海油炼油产业设计了具有竞争力的组织结构：
① 组织体系实现由单套装置操作型向全厂集中操作型转变，建立与国际接轨的扁平化组织体系。
② 以同等炼油装置的国际高效企业对标，实现岗位和人员总体规模的高效精简，保障管理流程优化，科学决策。
③ 充分结合包括DCS、MES、ERP等信息系统的特征，奠定组织结构设计的有效基础。
（3）人力资源规划
炼化产业是中国海油的新业务领域，为了保障有效的吸引人才、激励人才，中华－博略咨询为中国海油炼化产业制定了详细的人力资源规划措施。
① 确定未来3-5年内所需的人才类型、规模、专业结构以及招聘对策。
② 按不同专业类型和岗位序列设计人才选拔、评估、晋升的系统措施。建立能力素质模型以保证有效的人才开发。
③ 设计有竞争力的薪酬体系，保障对核心人才的有效激励。
3、新人才战略：构建百年大业
建立国际一流的综合能源公司，中国海油面临的最大挑战之一是人力资源。中华－博略咨询与中国海油有关部门密切合作，确定由五个重点领域，构建符合中国海油特点的人力资源战略管理体系。
（1）制定人力资源战略。创建并提升中国海油人力资源可持续发展竞争优势，按国际标准为中国海油发展战略实施提供人力资源保障。
① 保持高效组织结构。组织发展与中国海油战略目标相一致，根据总部和各业务单元的战略发展计划，保证组织发展的适应性与前瞻性；
② 提升员工竞争能力。提供实现组织发展目标和员工岗位职责所必须的学习和培训机会，支持并激励员工在个人、团队和组织等各个层次不断进行学习和能力培养；
③ 完善人力资源管理制度。按照国际一流能源公司水准，制定并完善包括人才吸引、凝聚、开发、激励等的人力资源管理体系；
④ 创造先进企业文化。将以人为本，关爱员工的理念贯穿到中国海油各项政策、制度的制定和实施过程中。
（2）规划配置人力资源。构建人力资源规划配置模型，对中国海油系统各业务领域和核心专业未来3-5年内人力资源需求和人力资源供给，进行滚动规划，以实现人力资源需求的动态管理。
（3）开发核心人才资源。确定了“规划双千人才，建立三支队伍”的核心人力资源开发规划。“双千人才”包括千名高级管理和高级技术人才；“三支队伍”则是包括管理人才队伍、技术人才队伍和操作人才队伍。
运用现代人力资源管理的理论和方法，构建中国海油中高级管理人才的胜任力模型，具体明确了公司发展战略对中高级管理人才的素质要求，为中高级人才的能力素质评估提供了方法和准确的依据。
（4）完善人力资源管理体系。完善管理体系框架分为两个层次，其一是完善人力资源管理组织体系，其二是完善人力资源管理功能体系。该体系包括两个战略管理功能，即人力资源战略和规划功能、组织发展功能；管理体系还包括四个核心业务功能，分别是人事发展功能、绩效管理功能、薪酬管理功能和培训管理功能。
（5）建立人力资源管理信息系统。构建适应中国海油人力管理战略需求的信息系统，在决策支持、战略发展、日常事务、协同运作等各个层面上对人力资源管理工作给予协助和支持，将人力资源管理人员从日常例行工作中解放出来，更加专注于战略性和开拓性的人力资源管理。
4、建立全面预算，提升战略执行能力
根据中国海油在战略与年度目标衔接不够、因信息不对称造成集团与战略单元的年度目标难一致、绩效考核与预算执行两层皮等问题，中华－博略咨询与中国海油有关部门自2004年5月起，在集团公司的层面、各战略业务单元层面，建立起全面预算管理的运营制度体系。基本结构由五个关键模块构成：基于战略的预算目标确定和分解、预算的管理组织、预算编制、预算执行监控、以及预算考核与评价。
（1）预算的管理组织。以专业化形式建立区别于行政管理体系的预算管理组织；以战略为导向、明确业务单元的责任中心定位；从运营控制确定预算编制的单元层次。
（2）预算目标的确定与分解。设计并构建预算目标指标体系。考虑国资委对中国海油的绩效考核要求，遵循战略导向性、系统全面性等原则，中华－博略咨询方案引入战略管理工具——平衡记分卡（BSC），以企业管控重点、企业财务分析、战略期望、行业特性、资源条件等为基础，设计并构建预算目标指标体系。
通过对中国海油及各下属子公司的上述分析及指标筛选，中华－博略咨询项目组协助中国海油相关部门构建了一个以中国海油核心目标为中心的柱状预算目标指标体系图，包括中国海油层面的基本目标、综合目标、专项目标及下属子公司层面的分目标。
（3）预算管理的监控。加强预算管理监控环节，强化中国海油及各下属子公司以预算为目标的过程控制观念，达到深度分析、动态监控的目的。考虑中国海油对各下属子公司的管理重点，从把握宏观情况、监控核心指标、了解经营业务、关注企业风险等角度，中华－博略咨询项目组设计了中国海油及下属子公司两个层次的预算管理报告内容，将预算执行-监控-分析-调整，作为运营控制的管理基本手段。
（4）预算考核和评价。根据中国海油预算目标确定与分解中的结果，中国海油绩效考核办法中的指标考核标准进行了相应的调整与完善。在中国海油预算目标确定与分解、预算管理监控等环节顺利实施后，预算考核和评价环节将实现有效的衔接
5、加速信息化建设，提升现代管理技术水平
新的管理模式不仅要求中国海油总部进行系统的战略和经营规划、对规划结果进行评价和追溯分析，还要求对各业务单元的战略行为过程进行监控和必要的修正指导、对业务单元之间的合理布局和均衡发展进行协调。为更好地应对上述挑战，中国海油决定由中华－博略咨询作为其信息化咨询合作伙伴，进行中国海油信息化建设的统一规划。
中华－博略咨询以中国海油的发展目标、发展战略以及各职能部门、各业务板块的功能与目标为基础，结合中国海油的信息化现状、行业信息化方面的实践和国际信息技术发展的潮流和趋势，确定中国海油信息化建设的战略和远景目标，制定中国海油未来信息系统架构，并根据中国海油的核心业务流程、信息化核心需求，规划出信息系统的核心功能以及信息系统的建设规划，为整个中国海油的信息化建设提供框架依据，以全面系统地指导中国海油信息化建设进程，充分有效地利用中国海油的各种资源，提高信息化建设的投资成效，提高管理、经营与决策的水平，促进中国海油战略目标的实现。
在信息规划中，确定了中国海油的信息系统体系架构、支持未来信息系统的基础技术架构、信息系统功能结构以及信息系统集成模型。系统功能的规划主要包括：中国海油战略管理系统、投资管理和决策支持系统、人力资源管理系统、财务控制和资金资源管理系统、中国海油采购和物流管理系统以及反映二级公司生产经营需求的销售管理系统、生产/业务管理系统、设备维护管理系统和专业应用系统。 |
