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随着我国经济的高速发展，现在的企业经营环境也随之发生着剧烈变化，企业正处在淘汰别人或被别人淘汰的大变革时代。要在这样激烈的竞争时代中生存与发展，仅仅靠组织好企业内部的生产和经营已远远不够了。因此，高效的企业战略管理在当前异常激烈的竞争环境中，尤其显得重要。
一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀。反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产。从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争。因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。
在企业意识到战略的重要性后，战略咨询的价值自然而然就凸现出来了。但是从战略咨询行业的现实看，虽然有麦肯锡、波士顿、贝恩和罗兰贝格等欧美的知名战略咨询公司在为各大型企业提供顾问服务，但是我们也时常听到客户对这些公司咨询效果的质疑。特别是相对于其高昂的咨询费用，很多企业难以评判这些咨询公司带给企业的实际价值。
在我看来，战略咨询的价值主要体现在二方面。一方面是直接的价值，即战略咨询方案本身的价值，另一方面的价值是间接的价值，即通过一个战略咨询项目而给客户带来的思想、理念、方法等的转变和知识的转移。
很多咨询公司将战略咨询方案的价值与咨询报告的页数划了等号，认为报告内容越多、用的分析工具越全面、分析的问题越面面俱到，最后方案的价值就越高。“（方案的）厚度决定高度”成为顾问内部交流时的口头禅。而面对咨询公司提交的厚厚的成百上千页的战略咨询方案，看着里面复杂的图表和各式各样的分析工具，很多企业的第一反应是看不懂，读完后，仍还在云里雾里。战略报告越厚，就越是让景仰者无所适从，让怀疑者更加轻视。
战略报告其实不应该那么难懂！企业读不懂战略报告，是因为写报告的人并没有搞清楚他写的内容。其实战略报告只需要讲5点内容，就可以完整地表达出企业的战略意图、战略构想和战略实施计划。
第一点，问题。所有的企业都会有一大堆的问题（没有问题的企业是不存在的），但不是所有的问题都是战略性的。对企业真正产生战略性影响的大概只有3-5个问题，找出它们，告诉管理层。
第二点，方向。企业该往哪里走，在哪里竞争，目标客户是谁？是专业化还是多元化？多元化多成什么样子？这个问题也应该简明扼要地阐述清楚。企业的发展需要主题，使大家能够迅速明白战略的方向，并且知道自己干什么，然后相应调整自己的行为。很多企业战略东西南北、柴米油盐说了很多，但是就是没有让大家明白，这个企业到底要走向哪里、如何走、中间会有什么样的障碍。
第三点，目标。企业的发展目标是战略管理规划中最重要的一环。通常很多人在这一点上很随意，往往根据企业往年的发展速度或者高层的测算来作推断。这很容易犯错。企业发展的速度或者目标，是由环境和竞争决定的，不是由愿望决定的。一定要对内外部做充分的调查－分析－诊断后才能作出。但是大多数的咨询顾问在实际报告中都会作出偏低的目标值。最好用增长速率来表示目标值，而不要用每年的绝对增长值。两者差距很大。
第四点，策略。策略，就是企业在经营过程中采取什么样的方式方法实现规划好的战略目标。它的特点是必须密切配合企业的经营战略特征来制定，服务于经营战略并服从于经营战略。现在很多的战略报告，在策略部分简直就是一个模子似的从教科书上复制下来的，而企业不需要这种教科书式的普遍真理，需要的是同自身管理水平、管理思想相适应的可操作的方法。
第五点，计划。怎么做战略实施计划？很多人把它做成了年度工作计划。不管这个年度工作计划是不是滚动计划，在实施当中几乎全部走样，因为市场的实际走势是任何人无法完全预测准确的。结果就是工作计划越详细，在实施中的效果就越差。其实只要把未来3-5年内，每年中要做的最重要的三件事列出来就可以了。一年有三件战略性的事情做好了，企业可以肯定高速发展了。
一份战略报告只要将上述五点内容简明扼要地展现给客户，并得到客户的认可，那么这份战略报告就是一份优秀的战略报告。那些复杂的分析工具、纷繁的图表只是论证上述五点内容的依据，应该作为报告的附件存在，而不应该将报告的重点放在这上面，以免把客户的注意力从报告的真正重点上吸引走，使得客户看完报告后陷入到云里雾里，无法把握报告的精髓。
一个好的战略报告只是咨询公司为企业进行战略咨询带来的直接的价值，而通过战略咨询项目的运作为企业带来的一些潜移默化的影响和知识的转移则是容易被人忽略的间接的价值。绝大多数企业对于战略咨询所带来价值的认识往往也集中在咨询方案上，认为自己花费高昂咨询费的结果只是得到了厚厚的成百上千页的一本咨询报告而已，却忽视了通过战略咨询项目的运作为企业带来的一些潜移默化的影响和知识的转移。直接价值人人都看得见，毕竟厚厚的战略报告就摆在那里，不过这种价值只能为企业带来短期的影响，随着时间的推移，企业所处的环境有了新的变化或者是企业的领导又有了新的想法，战略报告往往也随之束之高阁。而那些被人忽略的间接的价值，即思想、理念、方法等的转变和知识的转移，对于企业的影响反而更加长久，影响也更加深入，“授人以鱼不如授人以渔”就是说的这个道理。
之所以说战略咨询的间接价值容易被忽视，主要是由于这种间接价值更多的是与咨询公司在项目运行期间的工作方法有关，而不同的咨询公司的项目工作方法又是千差万别的，这就造成了很多战略咨询项目其实没有产生间接价值。作为咨询公司来说，如果运作战略咨询项目只产生了直接价值即厚厚的战略报告，那么只能说这个咨询公司基本合格，而如果产生的间接价值非常明显甚至间接价值远远超过了直接价值，那么这个咨询公司才称得上是优秀的咨询公司。
虽然不同的咨询公司的项目工作方法是千差万别的，但是我认为至少要做到以下几点，才能谈到产生间接价值的问题。
第一点，与企业一起找出答案，而不是将答案告诉企业；
第二点，经常向企业领导汇报项目进展，以获取及时指导和支持，而不是到项目结束前才向企业领导递交报告；
第三点，帮助企业建立起解决问题的流程，并保证严格的标准，而不是替代企业的经理们来操作业务流程；
第四点，对企业建立的项目小组进行培训、转移技能，并提供一切必需的分析支持，而不是要求企业项目小组只是提供必要的后勤支持；
第五点，提供外部观点和普遍适用的经验，使之与企业的需要相适应，而不是无视企业的专业知识和经验；
第六点，保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法，而不是采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法。
当咨询公司能够按照上述六点要求进行战略咨询项目，不但项目成功的可能性提高很多，而且企业从咨询项目中获得的益处要远远超出得到一本战略报告的益处。
不管是战略咨询的直接价值还是间接价值，都建立在企业未来战略执行成功的基础上，而企业的战略能否执行成功，不光取决于战略咨询方案，企业本身的执行力反而更加重要。战略失败有两种可能的原因，一种原因是，战略本身有致命缺陷，尤其在企业领导具有“远大理想”、而战略又缺乏“数据检验”的情况下，战略很容易变成“让儿童参加奥运会”的超现实决定。但员工大都知道，如果直言不讳指出这些错误的话，没有个人特别的好处，而且很容易“枪打出头鸟”。所以，大家都假装战略很好，然后又假装工作很努力，直到战略失败，无可挽回。另一种可能是，战略规划本身确实做得很好，但是员工在中间看不到他们的个人利益，缺乏努力的动力。尤其是损害一些敏感人物的利益时，战略执行就会变得非常困难。而在激烈竞争中，成败的差距往往在99％的努力和100％的努力之间。
在美国的相关调查中发现，不与员工在事前沟通、仅仅是在战略制定之后才通知员工的，战略成功率在1/3左右。而让员工积极参与的战略，其成功率水平接近2/3。因此可以说，成功战略规划的目标不仅仅是厚厚的战略报告，更是一个激发员工参与，保障战略成功执行的过程。
从这个角度来看，容易被忽视的战略咨询的间接价值才是企业战略能否最终成功的关键因素。
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