某粮食贸易公司成立于1989年，原隶属于国内某大型粮油集团公司，主要从事粮食收购、仓储、加工、销售、进出口及期货业务，尤其以主粮产品玉米、小麦、稻谷等国内贸易为主，是国内粮食贸易的主要竞争者。
　　所属大型粮油集团由国内最大粮油集团重组后，成立粮贸部板块，集团公司要求该粮食贸易公司牵头，对集团内其他四家粮食贸易公司进行管理和业务整合，以实现国内主粮贸易领先者的战略定位，公司面临未来发展的新选择。
　　重组整合对公司的经营管理提出了新的课题。五家公司整合一方面为建立更大的发展平台创造了机会，但整合也是一把双刃剑，整合方式的选择、整合的成败，也对公司的发展有决定性的影响作用。公司重组整合过程中面临的主要问题有：
　　一、经营问题
　　1、经营模式相近。各家公司分别有粮食收、储、销等完整的价值链环节，并侧重粮食上游收购，而下游销售环节能力都相对薄弱，大多以机会性贸易为主，没有长期稳定增长的盈利模式。
　　2、经营区域交叉。各家公司除经营本区域粮食业务外，大量业务也涉及了全国其他区域，不仅造成了大量的资源浪费，而且不可避免地存在内部竞争问题，无法形成整体合力面对市场竞争。
　　3、经营产品重叠。各家公司基于市场情况，经营相同的多种粮食产品，除存在不良内部竞争问题外，也不利于各自区域优势的发挥。
　　二、管理问题
　　1、管理定位。目前各家公司基本上各自独立经营，各公司定位不明确直接影响到未来整体商业模式的形成和战略规划目标的实现。
　　2、组织机构。各公司分散且小而全的组织形式，不仅造成组织机构中职能重复设置，也不利于整体统一各公司的协同运作。
　　3、人员分工。人员分工及人才建设是基于管理定位和组织机构设置的，粮食贸易市场波动性和经营风险较大的特点，要求进行岗位合理设置和人才队伍素质不断提高。
　　4、考核激励。当前各家公司对组织单元和人员的考核激励不完全一致，定位及运营模式的调整，要求新的考核激励机制。针对重组整合的需要，制定科学合理的考核激励方案是重组整合顺利进行和战略目标实现的重要保障。
　　针对公司当前基本情况和面临的主要问题，中华-博略咨询项目组分七个步骤确定管理解决方案：
　　一、战略解码。根据公司已有的战略分析和战略定位，对战略目标和实施措施进行细化工作，保障战略规划实施。
　　二、组织和流程设计。基于管理和业务整合的目的，充分结合当前实情情况，形成有利于公司协同运作的组织结构。同时，制定配套的流程使协同运作落到实处。
　　三、组织单元考核。在集中协调，分散运营的原则下，通过科学的考核激励机制，实现各公司在重组整合后，继续扩大经营规模和盈利水平的目的。
　　四、岗位设计及考核。充分结合集体和个人利益，建立精简高效的岗位设置，并通过合理的岗位考核机制，实现企业和个人的共同发展。
　　五、预算控制。保障战略规划目标有序实现，并维持业务和盈利的持续稳定发展。
　　六、风险管理。基于粮食贸易高波动性和高风险性的特点，通过统一有效的风险管理机制和套保手段，达到整体及各公司风险的控制。
　　七、人才开发。适应重组整合后对核心人才的需求，制定合理的人才开发建设方案。