某电视台是中国最具影响力和竞争力的主流媒体之一，现有13个频道，节目覆盖国内、北美和亚洲地区，国内总覆盖人口3亿左右。在频道数量、节目制作能力、技术水平、经营创收等方面，均居于国内领先地位。
　　随着国内媒体行业竞争的日趋激烈，该电视台在经营过程中面临的主要问题有：
　　1、外部竞争日趋复杂。中国电视媒体实行“中央、省、市”三级办台结构，电视台数量众多，彼此之间的竞争非常激励；互联网等新媒体的快速发展对电视行业的冲击也日趋明显。面对这样的形式，各主要电视台都在寻求突破，力求以特色化的节目内容和经营方式赢得优势。
　　2、受众对节目内容的要求更加苛刻。诸多的电视频道使电视观众的选择空间非常大，提高收视率和收视份额是电视台面临的首要任务。该电视台虽然具有强大的内容生产能力，但在频道设置、栏目编排、节目创新等方面仍然面临兄弟台的挑战。
　　3、产业运营能力亟待提升。全台90%以上的收入均来自广告，但广告收入由于受宏观和地方经济影响较大，难以大幅增长，导致全台收入增长缓慢，而成本支出却大幅增长。必需提升除广告之外的产业运营能力，寻求新的收入增长点来提高电视台的营收能力。
　　4、内部管理存在弊端。多年的事业体制和垄断行业地位导致电视台在组织结构、人力资源、财务管理等方面问题重重，难以支持业务的快速发展。
　　该电视台希望通过战略规划明确未来的发展目标，凝聚全台的力量，逐步解决上述问题。中华－博略咨询受客户委托，展开为期14周的发展战略规划咨询工作，项目主要内容包括：
　　1、内外部环境分析。客观评价电视台所面临的政策、产业发展环境，并从内容生产、业务运营、职能支持等几方面对客户的资源能力进行深入剖析。
　　2、提出战略总目标。结合客户内外部发展环境，与客户共同制定全台的愿景、使命和战略定位，规划核心能力。
　　3、制定分业务发展战略。制定节目生产、广告经营、产业运作、职能管理、品牌推广等具体业务战略，对各业务板块的发展提供指导。
　　4、制定战略实施保障计划。将发展战略进行年度分解，并提出具体的保障措施，确保战略的切实可行。

　　某化学工业集团有限公司创建于1953年，2001年进行公司制改革，组建成化工集团有限公司。属于某军工集团公司的全资子公司，2004年位列国家大型工业企业1260位，中国化工500强。截至2006年末，公司资产总额167624万元，从业人员共计5238人。参控股公司共计17家。
　　该集团随着管理纵深和管理幅度的扩大、随着国际国内竞争压力的增加、随着国家宏观经济结构的调整以及对企业环保层面要求的日益严格，管理层面临更大挑战，同时兵器集团出台系列政策，以提高其整体管理水平。
　　中华－博略咨询项目组受邀为该集团提供高水平的咨询服务。主要涉及：
　　·对此优势民品进行调查和研究，对产业链进行梳理和调整；
　　·根据公司法和国资委、军工集团的要求，为公司设计治理结构，实现两个融合和大监督体系，以保证国有资产的保值增值；
　　·根据产业特征、地域特征、竞争现状等限制因素为客户设计母子公司管控体系，以提高企业核心竞争能力实现专业化管理；
　　·了解客户集团公司及控股分/子公司管理模式和组织架构，根据产业以及现代企业管理体系的要求，重新设计组织架构；
　　·以“精简机构”、“提高效率”和“责权对等”的原则为客户设计关键流程、公司章程等规则性文件，并帮助付诸实施。
　　相信在中华－博略咨询项目组能够为客户提供合理、可操作的方案之后，将是客户腾飞的开始。

　　某外贸公司（以下简称“公司”）是国内具有一定经营规模的大宗商品进出口贸易商。近年来，业务高速发展，在经过几年的收购和向下游拓展之后，同时拥有数家下属粮油加工企业。
　　随着企业业务与组织规模的迅速扩大、企业价值链的延伸和管理纵深的拉长，为了更有效的促进公司战略执行，实现对公司及各下属企业的有效管理与监控，提升企业经营效益、有效防范各类风险，公司在2006年中开始了以风险管理为核心的全价值链管理体系建设。在公司的管控体系中，预算管理是实现全价值链管理与风险控制的重要手段和工具。
　　公司的预算管理包括两个方面：一是公司层面的年度、季度、月度预算——“年度预算”；二是用于指导和控制具体业务活动的单船盈亏预算、国内采购盈亏预算等以项目为考核单位的预算——“单项预算”；三是用于指导公司各个业务单元现金流入流出情况的月度资金计划和周资金计划——“资金预算”。
　　预算管理在公司的管控体系中占据着重要地位：一方面是对企业战略在年度执行上的目标细化与分解，对具体业务活动的方式和目标进行规划预测；而另一方面以预算目标值为标杆引导企业的经营活动，从总量和业务过程上进行指导、控制、调整与评估，促成目标的实现，并有效发现和预防风险。
　　公司预算管理是基于价值链的全面预算管理，定位于：
　　1、用一个统一规范的预算体系协调价值链上各环节的经营和管理，保证价值链有效衔接；
　　2、与责任中心管理相对应，根据各责任中心(部门)的职责建立责任预算，明确收入、成本、费用和利润的控制责任，并通过层层考核来监督落实；
　　3、对具体外贸业务和国内采购等活动进行盈亏预测与执行分析，提高单宗业务活动的毛利率，有效预防单宗业务风险；
　　4、对公司业务活动中发生的现金流入、流出事前进行管理和控制，提高现金流水平，防范资金链断裂的风险；
　　5、公司对各责任中心(部门)的管理以预算为基础，通过精细化预算带动管理精细化程度的提高，优化资源配置、完善决策控制机制，进而提高企业利润水平。
　　此前，中华－博略咨询作为咨询机构进行了包括预算管理在内的组织流程梳理优化，按照中华－博略咨询全面预算管理方法论，结合该公司本部大宗粮油商品贸易以及各下属粮油加工厂的具体业务特点，为该公司设计了规范的预算管理制度、流程、表格和报告体系。该公司将通过全面预算管理实现对企业目标的系统化、精细化控制，实现对企业经营活动的指引、监控与管理，促进管理持续改进，支持和保障公司战略目标。
　　为了巩固和深化前期项目在预算管理方面的成果，公司通过招标选定海波龙（Hyperion）中国公司最具实力的合作伙伴——中华－博略咨询公司作为系统实施商，搭建Hyperion Planning预算系统，将前期设计的预算编制流程、表格、规范等固化在预算管理系统中，并结合系统进一步挖掘和提升预算管理的价值。

　　某集团公司是由原主业集团附属、辅助、投资（含全资、控股、参股）企业组建而成的大型企业集团，注册资本金44亿元，下辖13个二级子公司及若干个三、四级分子公司。集团公司是集电信工程规划设计、施工、物资供应、物业服务、房地产开发、工业制造、旅游饭店、广告制作、系统集成、消防工程安装等多个行业、多种专业组成的企业联合体，具有雄厚的经济实力，形成与通信主业相互支持、相互依托，共同发展的业务格局。
　　2007年集团公司开始逐步推进本部及下属公司的改制工作，改变原来企业国有股权占绝对主导地位的产权结构，重新优化配置公司内部资源，为企业的经营管理循序渐进地走上科学化、规范化、法制化的轨道奠定基础。但是，企业所有制的变化，势必对原人力资源管理体系提出巨大的挑战，主要表现在以下方面：
　　改制公司所有权结构发生重大变化，战略目标和市场定位也相应发生调整，组织结构如何在变化的环境中进行调整和优化是改制公司面临的首要问题。
　　在新的所有制形式下，企业的目标是实现股东利益最大化，如何建立适应企业新身份，又能充分满足企业未来发展目标的薪酬体系是改制公司面临的第二个问题。
　　激励机制是改制公司面临的第三个关键问题。改制后，管理层和部分核心员工既是所有者，又是经营者，如何在双重身份下建立有效的激励机制，充分激发各层次员工的积极性。
　　部门及员工的考核方式需要完善与改进，亟待开发一套适合改制公司发展的科学考核体系。这是人力资源管理面临的第四个大问题。
　　针对公司当前基本情况和面临的主要问题，中华－博略咨询项目组将分别就各下属子公司的实际情况，协助集团及下属子公司建立适合公司改制后的组织、薪酬、考核体系：
　　一、梳理改制公司组织结构，提出组织结构优化调整建议，通过岗位职位管理，淡化和取消行政级别和身份差异；
　　二、用岗位体系科学确定各岗位工作职责、任职的知识、技能要求，促进人职匹配；
　　三、将以行政级别为基础的薪酬转变为以岗位为基础的薪酬，建立具有竞争力的薪酬水平，与同行业先进企业接轨，使薪酬体系与员工职业发展通道和员工绩效表现相联系。
　　四、结合目标管理，设计符合部门业务特点的考核指标和考核实施办法，对于员工在不同层次、不同专业序列的岗位工作业绩进行定性与定量相结合的评价，有效衡量工作成绩。