| 一、 引言 |
进入二十一世纪以来，知识经济已经成为人类社会经济发展的源动力。种种事实表明，在知识经济中，企业的竞争力在根本上取决于人力资本的积累与运用。正如有关学者提出的，人力资本，比物质、货币等硬资本具有更大的增值空间，特别是在工业时期和知识经济初期，人力资本将有着更大的增值潜力，因为作为“活资本”的人力资本，具有创新性、创造性，具有有效配置资源、调整企业发展战略等市场应变能力。
从我国的实际来看，在社会主义市场经济体制的建立和企业深化改革的进程中，作为国有企业改革发展的保障措施，“国有资产保值增值”的提法不绝于耳，并成为衡量国有企业负责人经营业绩的重要考核指标，相关学者也陆续提出了防止国有资产流失、促进保值增值的种种做法。笔者认为，从物质形态或价值形态对国有企业的存量资产进行衡量固然重要，但作为企业长远发展最根本的要素——人力资本的决定性作用同样不容忽视，只有国有企业的人力资本实现保值增值，才能从长远地保证国有资产实现保值，促进增值。
基于此，本文提出了国有企业人力资本保值增值的概念，阐述人力资本保值增值与国有企业保值增值间的关系，并分析我国国有企业人力资本的现状及存在的问题，进而提出建立国有企业人力资本保值增值管理体系。 |
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| 二、 国有企业人力资本保值增值的涵义 |
1、人力资本的概念
通常认为，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立的人力资本理论，开辟了人类关于人的生产能力分析的新思路。舒尔茨指出，人力资本是“凝结在人体中能够使价值迅速增殖的知识、体力和技能的总和”（1990）。同时，舒尔茨认为，人力作为一种生产能力，已经远远超过了一切其他形态的资本生产能力的总和，对人的投资带来的收益率超过了对一切其他形态的资本的投资收益率。
值得指出的是，这里用“人力资本”而非“人力资源”的概念，正如有关学者所指出的那样，“资源”和“资本”之间存在着较大的区别。资源是自然形成、未经开发的，而资本却经过精心的开发和筹划，成为企业创造利润的基础。可以说，资源是未经开发的资本，资本是开发利用了的资源。对于资源，人们总是想要最好的，如资产越多越好，技术越先进越好，人越能干越好，但对于资本，人们就会更多地考虑投入与产出的关系，会在乎成本，会考虑利润。
正是基于对资本和资源的不同理解，笔者认为，人力资本具有更强的增值特性。通过对人力资本的投资，获取人力资本使用的收益，并进行投入产出效益分析，在此基础上采取有效措施来提高人力资本的保值增值功能，成为人力资源管理理论研究与实践探索的新方向。
2、人力资本保值增值的概念
为更好理解国有企业人力资本保值增值的概念，有必要先对“国有资产保值增值”进行解释，而后者又可以拆分为“保值”和“增值”来理解。企业国有资产保值是指企业在国有资产营运过程中，通过对耗费的国有资产进行及时足额的补偿，杜绝国有资产流失，维持规模不变的国有资产简单再生产。企业国有资产增值是指企业在国有资产营运过程中，通过优化国有资产配置，提高国有资产使用效益，不断提高的新积累，推动国有资产扩大再生产。
而现今学术界普遍认同的人力资本保值增值的概念，可以理解为承认劳动者与其相对应贡献的权益并由此让劳动者获得劳动力支出的补偿和人力资本支出的收益。也就是说，一方面对劳动者消耗掉的劳动的自然力给予工资和福利等生产性分配；另一方面，对其投入的人力资本给予股权和期权等资本性分配。前者可称为人力资本的保全，后者则可视为人力资本的增值。这是从人力资本所有者主体角度考虑的其投入价值要保值增值的人力资本保值增值模式。
从不同的角度看待同一事物所得出的结论亦有所差异，笔者认为，若从企业经营与管理的角度来看，人力资本保值是保证人力资本发挥其基本的价值，即人力资本的投入要获得期望的基本产出，也就是通常所说的履行好岗位应尽的职责，实现岗位应带来的预期收益。而人力资本增值就是在实现保值的基础上，保证其在相关领域的能力逐步提高，最大程度的发挥其潜力和能量，为企业创造出更大的价值回报，从投资的角度来看就是人力资本的投资能够获得更大的产出和收益。
值得指出的是，人力资本的保值和增值是相互联系、密不可分的。人力资本保值是基础，是增值的前提和保障，若实现不了保值，人力资本增值则无从谈起；人力资本增值则是保值的提升和发展，是人力资本投资的进一步运用和必然要求。因此，这对矛盾共同体将个人价值与企业发展联系起来，相辅相成，共同提高。
3、国有企业人力资本保值增值的涵义
基于对国有资产保值增值和人力资本保值增值概念的理解，笔者提出国有企业人力资本保值增值的概念，即要以人力资本的使用者——企业为经营收益的主体，同时兼顾人力资本的所有者——个体的利益所得，通过对国有企业人力资本的系统性管理，充分提高人力资本在国有企业经营管理中的潜力和优势，最大程度地提升其价值创造能力，不仅避免国有企业人力资本的流失风险，提升人力资本的投入产出比，并在此基础上促进企业国有资产保值增值，形成企业收益和个人价值最大化的、保障企业发展战略贯彻落实的管理模式。因此，建立国有企业人力资本保值增值管理体系是本文阐述的重点。
基于此，如图1所示，本文提出国有企业人力资本保值增值战略地图，即通过人力资本的保值增值，促进内部运营管理效率的提高和人力资本价值创造能力的提升，从而实现物质资本的保值与增值，最终实现企业的战略目标。所以，对人力资本进行投资、运营和有效管理，建立适合国有企业特点的人力资本保值增值管理体系，为企业发展提供长久动力来源，将有助于国有企业从根本上提升自身的竞争实力，在日益激烈的市场竞争中保持优势。 |
图1：国有企业人力资本保值增值战略地图 |
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| 三、 国有企业人力资本管理中存在的问题 |
根据对国有企业的管理咨询经验，笔者认为，多数国有企业人事管理工作并没有上升到“资本管理”的层面，即人力资本管理的意识、体系、措施相对欠缺，更谈不上人力资本的保值和增值。国有企业人力资本管理中的代表性问题如下：
1、认识不足，存在误区。随着国有企业改革的深入和现代人力资源管理理念的广泛传播，国有企业对人力资源的理解和认识已经有所改观，但仍存在一定的误区。例如，从人力资源管理者来看，仍有相当部分的国有企业固守传统的人事管理观念，即主要致力于依据国家分配计划或企业生产任务，履行人员招聘、录用、定岗、报酬、调动、退休等事务性工作，而忽视对员工的积极性、创造性的开发和系统管理。
同时，虽然许多管理者都承认员工是企业最宝贵的资产，然而在实际操作中，很多人仍将员工当作成本来管理，只看到在员工身上花了多少费用，却忽视员工创造的价值以及工作的效率，也忽视了对员工进行足够的投资。对企业竞争力的根本——人力资本的长期“怠慢”，终将影响企业的经营业绩，甚至威胁到企业的生存。
2、重使用，轻评估。企业把人才引进并安排在一定岗位之后，往往只局限于劳动力的简单重复使用，而没有顾及作为生产要素的人力资本投入产出分析，更没有对人力资本进行价值评估和价值挖掘，人力资本使用效率如何全然不知，这种粗放型的管理导致人力资本的使用效益不佳。
3、人力资本管理体系不健全。很多国有企业往往只注重前期的招聘环节，先将人才拉拢过来再说，后续的职业发展规划、绩效考核、激励措施等基础管理工作未能有效开展，没有形成贯穿人力资本使用全过程的全方位的管理体系。
4、绩效考核流于形式。相当数量的国有企业缺乏规范的绩效考核制度，没有根据业务单元职能及岗位职责要求设定相应的考核指标，仅以工作总结、领导谈话等传统方式作为绩效考核的工具，缺乏科学性和客观性，即使考核结果不尽理想也没有相应的改进措施，导致“你好我好大家好”“优秀轮着来，结果都一样”成为国有企业员工心目中默认的考核思想。
5、人力资本的激励性不足。从高层领导到一般员工，国有企业人力资本的激励不足一直成为困扰企业成长的重要障碍之一，与此同时，国有企业在一定程度上还存在着较严重的“大锅饭”现象，员工工作的积极性不高，动力不足，“干好干坏一个样”“工资照样发，奖金照样拿”等现象比比皆是。
6、有入口，无出口。由于历史和体制原因，国有企业形成了“进来容易出去难”“只要不犯错，企业不会开”的人事观，同时又受到岗位编制的限制，形成了优秀人才难以进入、难以晋升，不合格人员不能淘汰、不能换岗的尴尬境地。虽然劳务派遣制度一定程度上缓解了部分用人需求，但不是长久之计，同时其产生的各种消极影响也受到越来越多的质疑。因此，实现出口与入口的有效匹配、促进人员有效流动已成为国有企业人力资本管理中亟待解决的难题。
7、权责不清，效率低下。部门之间职责交叉，导致企业内部各部门之间的分工合作不畅，扯皮现象严重。与此同时，由于上下级之间权责不明，缺乏有效的授权和监督体系，下级总是“安分守己”，不能“轻举妄动”，不敢承担责任，凡事都要等着领导审批，导致企业上下工作效率的降低，长此以往，由于该类低效率、“怕责任”现象而错过了业务发展良好时机的案例也比比皆是。
8、职业规划不健全，发展通道单一。国有企业通常采取与国家机关类似的晋升体系，即以有无编制作为身份象征，以行政职级论职位高低，“xx科长”“xx处长”不绝于耳，缺乏多种类别的职业发展路径，非行政职务又不受重视，大家都挤在单一的发展通道上，因此，这种狭窄的行政职级体系约束了企业人力资本的多层面发展。
国有企业人力资本管理中所出现的上述种种问题，是各种因素综合作用的结果，有历史原因，有体制原因，也有长期形成的观念原因，而这些问题对国有企业人力资本的保值增值存在不同程度的消极影响。因此，要充分实现国有企业人力资本的保值增值，就要综合考虑体制、观念、制度上的突破点，并建立起全面系统、行之有效的人力资本管理体系。 |
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| 四、 建立国有企业人力资本保值增值管理体系 |
| 本文认为，要解决国有企业人力资本管理中出现的种种问题，促进国有企业人力资本实现保值增值，就要建立一套系统的人力资本管理体系，本文提出“二加四”模型，即两个前提——树立人力资本管理理念，放活人员进出机制；四个体系——人力资本管理组织架构体系，人力资本评估体系，人力资本保值增值措施体系，人力资本管理报告体系。其中，组织架构体系是载体，评估体系是基础，措施体系是保障，管理报告体系是手段。
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图2：国有企业人力资本保值增值管理体系模型 |
1、两个前提
（1）解放传统观念，树立科学的人力资本管理理念
思想决定行动。正是对人力资源管理思想的误区，形成与企业人力资本需求不相匹配的管理模式，导致国有企业在人力资本管理上的失效，因此，建立有效的人力资本保值增值管理体系的前提之一是树立科学的管理理念。结合企业的实际，本文提倡国有企业树立如下人力资本管理理念：
①战略结合理念：人力资本管理要为企业发展战略服务，根据企业的战略目标确定人力资本保值增值目标，与财务战略目标、市场战略目标等子战略相协调，为企业战略的实现提供基础保障。
②投资回报理念：重视人力资本的投入产出分析，贯彻落实人力资本保值增值理念，修正片面强调人力成本或人力价值的传统观念，树立人力资本的投资回报意识和效益效率意识。
③领导重视、全员参与理念：在企业上下树立科学的人力资本管理企业文化，建立企业领导亲自发起、人事部门组织协调、直线经理跟踪评价、全体员工广泛参与的人力资本管理架构。
④管理体系理念：人力资本管理不是一个空洞的概念，也不是一两项简单的措施，而是一个系统的管理体系。正如《第五项修炼》作者彼得·圣吉所提到的，任何组织的管理都是一个有机的整体，必须进行系统思考。因此，建立系统的人力资本管理体系是现代企业人力资源管理的基础，不能孤立地“头疼医头，脚疼医脚”。
⑤动态管理理念：由于企业内外部环境和发展能力处于不断变化之中，对人力资本的要求也是发展变化的，因此，要建立人力资本动态管理体系，监控管理模式的有效性和管理目标的合理性。
（2）放活人员进出机制
从管理的角度讲，适度的人员流动可以促进员工之间的竞争，增强企业活力。国有企业人力资本管理的一个重点和难点是解决“出口”问题，即转移或淘汰不适应企业发展、无法胜任岗位需求的后进员工，放活出口，形成“岗位能上能下，人员能进能出”的人才流动机制，在企业人才发展的长期建设中，树立严把入口、配置合理、放开出口的用人机制，既保证核心人才长期服务企业，又保证人员流动保持动态平衡，解决国有企业在人力资本管理中所面临的这一特殊难题。
值得提出的是，“出口”机制并不一定是将后进员工“淘汰出局”，在现实操作中，可以对不胜任的员工予以换岗或降级，换之以能够胜任的人选，或者采取竞聘方式，保证岗位任职要求与在位者能力素质相匹配。
2、四个体系
（1）人力资本管理组织架构体系
在许多企业中，由于不直接创造经济效益，人力资源管理职能并未得到应有的重视，人才开发与管理都只是人力资源部门的事情，上无支持，下无配合，被动执行，应付了事。因此，亟待建立一套贯穿企业上下的人力资本管理组织架构体系。通过搭建出相对稳定、职责清晰、信息通畅的组织架构，使得人力资本管理具备实施载体，保证人力资本管理的各项举措得以贯彻落实和及时反馈，将人力资本管理思想渗透到整个企业，每位员工在人力资本管理中都有着自身不可替代的角色。
与公司治理结构类似，本文提出建立全面的人力资本管理组织架构（见图3）：从人力资本管理的最高决策机构，到执行监测机构，再到具体实施机构，相互衔接，分工协作，达到全员积极参与、管理落到实处、信息有效反馈的积极效果，从而使人力资本管理的职能得到充分发挥。
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图3：国有企业人力资本管理组织架构图 |
（2）人力资本评估体系
阐述人力资本评估体系之前，有必要明确其与人力资源会计的关系。人力资源会计是对人力资源的成本和价值给予确认、计量和记录，并将其结果报告给各有关方面的一种会计管理方法。人力资源会计在西方被定义为“把人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和报告”，是“鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法”。而本文所提及的人力资本评估是指在承认人力资源属于企业资产的前提下，对企业人力资本的成本、价值以及生产经营效率进行计量和评估的方法。因此，人力资本评估与人力资源会计的主要差异为：
① 人力资本评估是人力资源管理的范畴，为企业人力资源管理职能服务；而人力资源会计是财务管理范畴，为企业财务管理职能服务。② 人力资本评估不必遵循会计准则和会计制度，没有强性的程序、格式和操作要求；而人力资源会计需要遵循会计准则和相应的会计制度，主要研究人力资源数据的会计程序和计量方法，并按照一定的规则和程序进行统计和计量。③ 人力资本评估的前提是承认人力资源是企业的资本；而人力资源会计需要对人力资源是否作为资产来统计作为计量前提，学界在此问题上仍存在较大的争议。
根据上述理解，本文提出，人力资本评估体系是在企业人力资本管理要求的指导下，对人力资本的成本、价值以及效益效率进行测量和评估的方式方法。在此基础上，本文提出构建人力资本评估体系的三要素模型：成本评估，价值评估，效率评估。在该三要素模型中，成本、价值、效益是相互联系，缺一不可的，在人力资本评估中起到相互弥补、对比参照的作用。 |
图4：人力资本评估三要素模型 |
① 成本评估。人力资本的成本是指在某一时间范围内，企业为取得、保留和开发人力资本而产生的成本支出，包括人力资本的取得成本、使用成本、开发成本和离职成本等。在统计上包括员工的工资、奖金、福利、各种补贴、培训支出，以及高管人员所分配的公司股票、期权、分红等长期激励性支出。衡量人力资本成本可以按照历史成本计算，即企业在人力资本上所发生的实际成本，一是便于计量，二是可与当期的人力资本收益作比较，保证统计口径的一致。
值得指出的是，成本意味着支出，亦即企业在人力资本上的投资。而作为一种投资，必然要与企业的财力状况、人力资本市场状况、企业的人力资本战略相结合，脱离企业内外部环境和自身特点的人力资本支出无疑是一种浪费。
另外，既然作为投资，就要从两方面进行分析——人力资本的投资结构及其投资数额。所谓人力资本的投资结构，就是在企业的人力资本总支出中，不同类别的支出占总支出的比例关系。这里的“不同类别支出”，可以根据人力资本管理模块，划分为引进投资、培养投资、评估投资等；也可以根据人员范围，划分为一般员工投资、中层干部投资和高级管理人员投资；还可以根据员工的薪酬结构，划分为基础工资投资、奖金福利投资和激励内部员工的股票期权投资等。
通常情况下，企业并非忽视人力资本的投资，而且也确实花费了不少支出用于人力资本管理，但往往忽视了合理的人力资本投资结构，结果并不理想。本文认为，人力资本的投资结构（包括各种分类标准）与行业人才流动性、特殊技能要求、企业的生命周期、企业文化等因素有关。例如，若考虑行业人才流动性和企业生命周期对人力资本投资结构的影响，可以通过如下的四分位矩阵图进行分析。对于能源、电力、制造业等人才流动性相对较低的行业，处于成长期的企业（A区域）可采取提供优越的福利待遇、稳定的工作环境等人力资本投资措施，吸引并保留专业技术人才，而处于成熟期的企业（B区域），应逐步加大内部人才培养建设力度，构建专业技术、经营管理、营销公关等领域的人才梯队，稳定员工数量，提高员工工作质量和工作效率。而对于银行、保险、基金、证券等人才流动性相对较高的行业，处于成长期的企业（C区域）可采用具有竞争力的薪资水平，年薪、超额奖金等激励措施，保证企业经营业绩稳步、快速增长，而处于成熟期的企业（D区域），可采用股票、期权等长期激励措施，保留并激励核心经营、管理、技术人才，有效降低人才流动的机会成本。 |
图5：基于行业人才流动性和企业生命周期的人力资本投资结构矩阵图 |
② 价值评估。本文认为，人力资本价值包括两个范畴的概念——个人价值和公司价值。人力资本个人价值是对劳动者个体而言，其掌握的知识、技能及付出的劳动所应该得到的回报，即人力资本的投入价值，通常以劳动者的薪酬作为基本衡量指标，并衍生出未来薪金资本化法、内部竞标法和随机报酬法等计量模式。个人价值的一个重要应用是岗位价值评估，为企业衡量人力资本的使用价值提供参考。人力资本的公司价值是从企业的角度看，将其所拥有的人力资本应用于生产经营之中所能带来的产出价值或收益，衡量方法有经济价值法和商誉法等。现简要介绍经济价值法：该方法的假设前提是认为人力资本的价值在于其能够为企业提供未来收益。评估方式是先把企业未来的各期收益折现，然后按照人力资本占全部投资的比例，将企业未来收益中人力资源投资获得的收益部分作为人力资本的价值。这种方法以未来的经济收益为基础，考虑了人力资本投资与非人力投资因素，具有一定的合理性。
值得提出的是，人力资本的个人价值是公司价值的基础，公司价值是个人价值的整体表现和必然要求。因此，在衡量人力资本价值时，既要反映公司的经济价值，又要体现个人的经济价值，两者互为补充。
另外，每个组织都受到一系列内部和外部的因素的影响和制约。内部因素包括组织的愿景，使命，价值观，文化，组织构架和管理系统等，外部因素包括市场竞争，客户关系，经济状况，政策法规等。因此，人力资本价值除了定量评估外，还需大量应用非定量评估的方法，如公司员工忠诚度、品牌影响力、市场认可度、客户满意度等，全面衡量人力资本的价值。
③ 效率评估。人力资本效率评估是衡量人力资本的投资效益及产出效率，是反映人力资本投入产出的综合性评估模式。应用范围较广的人力资本效率评估指标如下：
人力资本投资回报率（HROI），是企业利润与投资于人力资本上的所有支出（包括薪酬福利、培训支出、股票期权等）的比值，即单位人力资本支出所获得的回报额。计算公式为：企业利润/员工薪酬福利及培训支出总和。
人力资本收入指数（HCRF），是指每位全职员工的所能创造的平均销售收入。计算公式为：企业销售收入/全职员工总数。（这里的全职员工包括全职、兼职和临时人员，按一定的测算比例全部换算成为全职人员的数量，以下同）。
人力经济增值指数（HEVA），这是指企业营业利润减去税收和资本成本后，可以认为是由“人”创造产生的利润部分，然后由人数平均，反映人力资本对利润的平均贡献。计算公式为：（营业利润-税收-资本成本）/全职员工人数。
（3）人力资本保值增值保障体系
在企业人力资本管理中，评估并不是目的，其作用是更好的识别企业人力资本现状，为采取相应的措施提供充分依据。因此，本文提出，除了评估系统之外，国有企业人力资本保值增值体系还应包括另一个系统，即保障体系。结合国有企业人力资本管理的种种问题，具体包括发展规划-优化配置-开发投资-考核激励四个相互联系的模块。 |
图6：国有企业人力资本保值增值保障体系 |
① 发展规划
国有企业人力资本保值增值保障体系的第一个环节是做好人力资本发展规划，因为其直接以人力资本评估结果为依据，是人力资本评估的必然要求。人力资本发展规划包括两层含义：a.企业人力资本发展总体规划，即以企业战略目标为根本要求，分析企业内部人力资本优势和不足，制定出符合业务发展需求的人才发展规划，包括专业结构、学历结构、年龄结构、技能水平等，以及为实现人才发展目标所需实施的分步工作计划；b.企业员工职业生涯发展规划。打破传统职位晋升的单一路径，建立适合企业需要的全面的人才晋升渠道，拓宽职业发展通道，人尽其才，使得经营、管理、技术、操作等不同序列的人才得到广阔的发展空间。例如，国内某优秀电力企业，基层一线除了具备常规的职位晋升体系外，还建立了首席员工制度，并赋予相应的职责权限，这样，在拓宽基层员工职业发展通道的同时，极大地调动了员工的生产积极性，推动企业价值创造能力的提升。
② 优化配置
作为一种能够带来价值增值的稀缺资源，人力资本必然要求得到合理有效的配置，才能充分发挥出最大效能。人力资本优化配置包括两个层面：
a.人员数量配置。通过系统、科学的工作分析，结合目前的人力资源配备状况，对企业内部各职能部门及业务单元的人员数量进行优化配置，缺则补充，余则分流。用经济学的观点，从劳动力的边际产出曲线来看，过多或过少的人力资本投入，都是不可取的。人力投入太多会造成劳动生产率及经济效益下降，而人力太少却难以形成专业化分工优势和协作优势，甚至还会影响其他生产要素如厂房、设备的利用率。 |
图7：企业收益与人力资本投入量关系图 |
b.人员结构配置。包括两层含义：第一，就企业层面，企业在现实经营环境中，面临宏观经济环境、法律法规、技术变革、社会舆论等多种因素的影响，除了生产经营之外，需要不同专业、不同背景的人才解决企业运营中可能面对的种种问题。同时，由于每个企业生产经营活动是由各部门相互协作完成的，因此，企业各部门生产力必须保持均衡。若某一部门人力投入不足，就会影响到其他各部门的产出，从而导致整个企业生产率的下降。例如，目前国有企业有的生产部门人手不足，而后勤及管理部门却人浮于事；有的研究开发部门力量单薄，销售机构也不发达，生产车间却处于半停产状态，这就是人力资本配置不合理导致产力失衡的表现。第二，就部门层面，对于部门及岗位设置，尤其是职能管理部门，实现权责利的统一是有效开展工作的前提和基础。在此基础上，使不同专业背景、知识结构、年龄结构的人员配置到相应的部门及岗位上，充分发挥各自优势，达到“一加一大于二”的效果。
③ 开发投资
根据舒尔茨人力资本研究结论，人力资本投资对经济增长的贡献率要远大于物质资本投资的贡献率。同样，对于微观企业来说，人力资本的有效开发与投资则会从根本上推动企业的长期发展，无论是管理、运营，还是技术、创新，归根到底是由人来主导的。而对于人力资本的开发与投资，如下几点值得注意：
a.全面性开发。某些企业只注重中高层人员的培训和开发，而忽视了基层员工的技能培训，导致企业运营“断档”，高层的思想难以转化成生产力，落地遭遇困难。因此，针对全体员工的差异化的培训是整个企业持续发展的必要条件。
b.针对性开发。针对企业人力资本现状，评估各领域人才的技能水平及其差距，实施针对性的教育培训，即培训“花在刀刃上”。而现实中很多企业组织的培训存在“随大流”现象，抵挡不住EMBA、洋学历、速成班的诱惑力，先上完再说，培训费花了不少，但成效甚微。
c.持续性开发。很多企业在培训开发上只兴奋一时，缺乏持续性。企业的发展战略是长远的，面临的内外部环境是不断变化的，因此，培训也需要动态推进和滚动实施。
d.系统性开发。人力资本的开发需要有科学、系统的管理工具辅助实施，而部分企业已开始使用的能力素质模型正是其中一种。它是将能力素质(职业素养、能力和知识)按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起，职业素养、能力和知识中的每项内容都会有相关的行为描述，通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工对于该项职业素养、能力和知识的掌握程度。推行能力素质模型可以规范员工在职业素养、能力和知识等方面的行为表现，实现企业对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与企业的整体发展目标、客户需求保持高度的一致性，推动企业战略目标的实现，从而赢得竞争优势。
④ 考核激励
对员工的工作绩效进行有效评价，并采取针对性的激励措施，是企业实现战略目标、获得持续发展的重要保障。
关于绩效考核：a.明确考核目的。考核只是保障企业目标得以实现的必要手段，并非根本目的，因此，应以企业目标为出发点，采用科学的考核方式，选取适当的考核指标，贯彻落实企业的经营计划。b.领导重视，全员参与。在绩效考核管理中，角色定位应清晰明确：企业高层是绩效考核的发起者和审定者，人力资源部是绩效考核的指导者和协调者，部门经理是绩效考核的中枢和强力执行者，一般员工是绩效考核的主体和基本参与者，最终形成领导重视、全员参与、积极互动的考核氛围。c.借助信息系统。随着企业规模的扩大和人员信息的增多，及时有效的信息获取成为绩效考核的必然要求。针对企业特点，通过信息系统，实现KPI、平衡计分卡、工作计划、协同任务等考核模式，并与其他系统在数据信息上实现对接，扩大管理者信息掌控范围，缩短信息传递时间，提高决策效率。
关于激励：a.激励组合。从资本的角度讲，投入必然要求支付成本，而人力资本成本的支付主要表现在工资奖金的物质回报，这是最基本的激励形式。随着企业的发展和员工物质需求的不断满足，根据马斯洛的需求层次理论，获取更多的尊重、地位、精神追求和自我实现是成为必然要求，因此，在物质激励之外，实施多种形式的精神激励，如提供更多的培训机会、建立顺畅的晋升体系、塑造良好的企业文化，通过“软实力”的建设为企业提供动力之源。b.激励层次。对不同层次的人员采取不同的激励措施。根据委托-代理理论，由于所有权和经营权的分离，以及信息不对称的存在，委托-代理问题必然存在，而解决这一问题的一个很好解决方式就是对公司高管给与股票、期权激励，将公司长远发展与切身利益联系在一起。当前，国有企业高管股票、期权激励计划正在酝酿之中，符合条件的企业可以在适当的时机实施该计划，通过高激励推动企业的持续发展。另外，其他层次的员工采取物质、培训、晋升等激励方式，满足员工激励的多层次需求，实现个人目标和企业目标的长期统一，促进企业和员工和谐共赢。
（4）人力资本管理报告体系
为使管理者及时掌握企业人力资本现状，把握人力资本变动趋势，为进一步决策提供参考，有必要建立人力资本管理报告体系。或许很多企业的管理者早已认识到人力资本的重要性，但往往由于缺乏及时有效的人力资本信息，错过了采取相关对策的时机，从而导致企业人力资本管理上的种种风险，如老龄化严重、专业人才缺乏、人员效率低下、员工满意度降低、人才流失严重等问题。
建立人力资本管理报告体系，关键是反映出企业人力资本的重要信息，包括年龄结构、专业结构、学历水平、人工成本、人员效率等内容。随着企业信息系统的普及，管理报告内容获取的时效性不断得到满足，因此，企业应将人力资本管理报告纳入到信息化建设中，与其他数据新型对接，满足高效、准确、及时的管理要求。 |
