| 一、项目背景 |
某房地产公司（以下简称客户）是某大型国有集团（国务院国资委核准将房地产作为主营业务的十六家央企之一）的直属企业，拥有七家子公司和一家分公司。公司注册资本金6亿元，核心业务是房地产开发与经营。公司拥有房地产开发企业壹级资质，资信等级AAA级。
随着客户跨区域开发项目的不断增加，管理幅度日益增大；如何在保证效率的前提下，提高对下属子分公司的管控能力成为客户经营层迫切需要解决的问题；全面预算管理融计划与资金控制于一体的特点，成为客户解决上述问题的切入点，客户公司高管层希望通过建立全面预算管理体系来提高公司的管理水平。 |
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| 二、客户面临的挑战 |
1、如何保证战略的落地：
客户的战略定位是“立足北京，面向全国，以住宅物业开发为主，其他物业形态为辅。通过一系列强有力的战略措施加快发展，使公司快速发展成为具有较强资本实力、投融资能力、创利能力和品牌优势的跨地域可持续发展的控股型大型房地产企业”。
客户经营的主体是房地产开发项目，而房地产项目大多具有开发周期长、受外界环境影响较多、不确定性大的特点，企业制定了战略以后如何落实到各个年度的战略规划并得以实施？各个年度的战略规划如何落实到各个年度的预算并得以执行？这些问题都成为客户需要考虑的问题。
2、如何提高项目的管控能力：
房地产开发项目前期资金投入很大，资金回收相对滞后，资金成本较高，且开发环节十分复杂；同时客户的多数项目都在外地，使得总部对项目实施有效管控，尤其是对项目的成本及资金的有效控制变得更加困难；另外，由于客户处于快速发展阶段，在部分上下级权责的划分方面仍然存在不清晰的地方，导致责任缺失问题的出现。
3、如何合理实施考核、兑现奖惩：
如前所述，房地产开发项目具有周期较长、流程复杂且不确定性大的特点，这一定程度上决定了所有业务/职能部门为同一个项目负责的管理特点；在这种情况下，如何划清各个预算责任主体的责任，如何通过考核实现项目的短期利益与长期利益之间的平衡以及如何理顺项目考核与组织考核之间的关系成为企业的难题。 |
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| 三、整体思路 |
针对该客户当前基本情况、面临的主要问题以及房地产行业的特点，中华－博略咨询公司项目组将某房地产公司全面预算管理项目分为组织预算与项目预算两个阶段，并根据不同阶段的项目重点来确定具体的预算管理解决方案：
1、第一阶段：搭建组织层面的全面预算管理框架：设计全面预算管理组织及责任网络，确定预算目标及转换分解路径，根据业务特点设计全面预算编制表格体系，明确预算执行授权及流程，横向纵向划分考核权重，锁定责任主体考核目标。
本阶段主要工作内容如图1所示： |
图1:第一阶段主要工作内容 |
2、第二阶段：深入到企业经营的实体—项目，通过搭建项目的全面预算管理体系来体现房地产行业实施全面预算管理的特点，实施重点控制（项目预算编制及考核），同时实现与组织全面预算管理的衔接。
本阶段主要工作内容如图2所示：
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图2:第二阶段主要工作内容 |
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| 四、项目实施主要过程及成果展示 |
通过两个阶段的实施，中华—博略咨询项目组做出了具有针对性的解决方案：
1、通过搭建全面预算管理体系存进客户战略落地。从公司战略目标出发，作为寻找项目的基准要求，根据战略确定项目的整体目标以及项目的分年度目标，同时根据战略确定公司年度的目标。公司年度目标与各个项目年度目标之和的差额由拟建项目承担。如图3： |
图3：全面预算管理体系图 |
| 2、通过建立目标成本的动态监控机制加强对项目的管控。通过管理报告体系收集实际经营数据、进行对比分析，完成对项目的考核与监控，在增强项目管控能力的同时，积累管理经验，提高项目管理的复制能力；通过全面预算管理授权体系明确各组织机构的权力，优化及固化管理的基本流程；通过编制合理准确的开发成本预算、确定目标成本，并在执行中结合进度、合同管理对确定的目标成本进行动态监控。如图4： |
图4:目标成本动态监控机制 |
| 3、针对房地产行业经营特点设定合理的考核机制，奖优惩劣，激发各责任单元工作积极性。为实现长期利益与短期利益的平衡，在企业内部实施组织年度考核加项目整体考核的方式来实施有效激励。同时房地产开发项目管理特点决定了单个责任中心不能独立承担某项项目职责，与此对应，在考核时采用了部门间分权重、部门内部考核指标之间再分权重的考核机制。如图5： |
图5：符合房地产经营特点的考核机制 |
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| 五、实施效果 |
中华－博略咨询项目组设计的咨询方案回答了客户管理层迫切需要解决的主要问题，重点突出，考虑到了客户企业当前面临的问题和未来发展的需要，因此得到了客户管理层的高度认可。
项目第一阶段结束后，客户即按照第一阶段设计的全面预算工作流程组织实施2008年度的预算编制工作，根据客户反馈及项目组了解的信息，目前2008年度预算已顺利编报完成，在相对合理的预算及考核目标指导下，各责任主体预算得到正常执行。相信随着第二阶段工作成果的付诸实施，尤其是对项目预算的精细化管理，必定为推动客户经营管理水平作出贡献。 |
