| 一、项目背景 |
某物流公司成立于1986年，前身为国有企业，隶属于市交通局。2003年改制为自然人控股企业。公司以车辆运输为依托，发展相关多元化产业，是该市综合实力最强的交通运输行业龙头企业。公司的主要经营范围包括：客、货运输服务；包车客运；国内旅游；机动车驾驶员培训；货车二级维护及其以下作业等。
2005年9月公司客运资产与江西某股份有限公司合作经营，新成立**客运有限公司，该公司占股份49％。目前，除新成立的客运公司外，公司现有主要二级单位：旅游服务公司、驾驶培训学校、货运（物流）公司、贸易公司、汽车租赁公司等十六个,对外投资单位两家。 |
| |
|
二、项目目标 |
在对集团管理现状进行了初步分析之后，项目双方就咨询服务的目标和内容达成了一致。项目目标包括确认公司的发展战略及规划，对物流业务战略进行清晰化，并形成行动计划；对公司现有中小业务进行梳理提出整合及发展建议；组织架构和绩效考核方案的设计。
第一阶段的工作内容是物流业务发展策略及行动计划。
工作目标：中华咨询希望能够通过这次咨询服务，协助公司梳理物流业务的发展策略，并制订相应的行动计划，以期能够顺利实现集团的战略发展目标。
第二阶段的工作内容是公司中小业务整合。
工作目标：目前公司的业务涉及领域较多，且大部分都具有一定的相关性，为了扩大规模，实现资源共享，以及提高资源利用率，有必要对各中小业务进行一定的整合。
第三阶段的工作内容是公司的组织机构设计。
工作目标：根据战略、业务现状需求借鉴现代企业管理构架，设计公司组织结构；划分组织职责，制定各部门三级职能表；细化各部门岗位设置，编制岗位说明书。
第四阶段的工作内容是绩效考核方案设计。
工作目标：结合公司战略及组织职能，用平衡计分卡分解各部门绩效指标，形成部门级考核；制定考核与奖罚挂勾措施；制定绩效考核规则及管理办法。
本文仅就第二阶段的项目进行阶段性分析。 |
| |
| 三、项目分析 |
| 公司目前涉足的业务领域有11个： |
图1:该公司业务领域 |
对目前的现状进行诊断后，中华咨询项目组得出的诊断结果如下：
对于公司总部而言，面对12个庞杂的没有整合的业务板块，存在的问题主要有：
> 消耗了公司过多的资源和管理成本；
> 子公司过多使得公司效率降低，上传下达不畅通；
> 业务过多，对各业务的投入均有限，限制了各业务自身的发展；
> 业务过多使得主营业务不突出，一定程度影响到公司未来的上市目标；
> 可能导致同业竞争和关联交易；
> 相关业务之间的资源没有得到共享；
> ……
对于各二级单位而言，目前未经整合的现状也使得它们存在如下弊端：
> 很多小业务力量薄弱，得不到市场认可；
> 缺少对小业务统一做生产或营销指导的部门或平台；
> 部分小业务与总公司之间缺乏有效的沟通渠道；
> 部分小业务受多重领导，存在互相推诿责任不清的现象；
> 广告公司和贸易公司过多依赖总公司，使得对外拓展能力不足；
> 修理厂内外业务兼有，人手不足，直接影响到其服务质量；
> 旅行社自身能力有限，需要公司资源支持；
> 家政、保洁、物业管理单体规模小，竞争力量薄弱，需要整合；
> ……
故，有必要对现有的中小业务群进行整合。
对各个中小业务进行逐一分析，最后得到公司内各中小业务的总体评价如图2所示。 |
图2:公司内各中小业务的总体评价 |
据此，在遵循的以下原则的情况下可以对项目进行一定的选择。
1、与区域经济发展相结合
> 公司曾是一家国有控股企业，在本区域内拥有较好的政府关系，进行业务选择时可以充分借用政府的力量；
> 进行业务选择时尽量与区域经济发展相结合，对区域内不适应的产业应尽早放弃。
2、依托现有主业的产业链延伸
> 充分利用现有主业已经积累的各项资源和能力，有利于提高业务拓展的成功率；
> 对偏离主业较远，又无力自我良性发展的业务，应当放弃。
3、与现有资源能力的强项相匹配
> 充分发挥企业现有资源能力的强项，而不是寄希望于未来改善的可能，防止出现不切实际的、超越自身实际承受能力的盲目投资，避免再次陷入多元化发展陷阱。
由于目前没有较弱的瘦狗类业务，所以在进行下一步整合时，中华咨询顾问将所有业务都纳入整合方案。 |
| |
四、项目方案
|
|
在制定整合方案的过程中应贯彻的基本原则：
产业链原则：按产业链划分，将相近或类似业务整合在一起，按车辆运输与非车辆运输分为两大类业务，七个业务板块；
规模效益原则：在产业结构上考虑能取得较大销售收入的产业，以做大做强为主要战略调整目标，实现规模效益；
盈利能力原则：为了重组后的公司业务具有较好盈利能力，盈利能力强的优势业务要继续保持，并增强其市场竞争能力；对目前盈利情况不好，但有发展前景的业务，待培育成熟后进入优势业务。
注重可操作性原则：由于下属公司业务模式、规模、人员、资源各不相同，为保证方案的可操作性，业务整合应注重可操作性的原则设计。
可持续发展原则：整合后应保证各业务具有持续发展能力，避免业务损伤的情况发生。
基于以上原则，中华咨询项目组给出了两种整合方案。
小业务整合模式一：成立一业务部门，如运营管理部，负责全部小业务，各、小业务作为二级法人，由业务部门有侧重的根据各业务自身发展情况去培育。（见图3）
说明：
> 六个小业务包括：旅行社、广告公司、家政公司、物业公司、保洁、信息技术公司；
> 可以将家政公司、物业公司、保洁合并为一个法人实体；
> 旅行社、广告公司、信息技术公司产权关系、法人地位不变，有利于这些小企业的业务持续经营；
> 在公司设立一个运营管理部，作为小业务单位的直线管理部门，赋予一定职权，相当于事业部的方式运作。运管部对投资策略、发展计划、财务管理、人事管理、安全管理等进行统一管理。
|
|
图3:小业务整合模式一
|
|
小业务整合模式二：成立一个全资的法人实体（或独立核算的事业部），各业务子公司作为其下属的三级分子公司存在。（见图4）
说明：
> 新设立一个独立法人公司，名称推荐为：实业发展有限公司、资产管理有限公司、劳动服务有限公司等；
> 旅行社、广告公司、家政保洁公司、信息技术公司作为分公司形式存在，物业管理公司保持独立法人地位；
> 新公司的管理职能主要包括：实现总公司的战略目标；承担经营指标的考核；对下属业务进行战略规划、投资规划、人力资源规划；统一财务管理；统一市场营销管理、品牌运作；优势业务孵化器；劣势业务资产处置等。
|
图4：小业务整合模式二 |
|
基于以上整合方案，中华咨询项目组提出了公司日后对小业务进行管理的核心内容，主要包括：
1. 对各小业务的资源投入采取谨慎性、保守性原则，各小业务的所有成本由其自身承担，包括人员的工资、社保等。一方面要保证公司资金流向主业，另一方面促使中小业务自我发展，由市场决定其优胜劣汰；
2. 在风险可控的前提下，采用灵活机制促进发展。具体包括：
> 可采用期权激励；新公司成立初期，各小业务不宜于以投资参股形式进入新公司，此时参股会阻碍公司业务的优胜劣汰，而采用期权的激励方式，可促使各业务负责人向远期目标努力，也能使其实现个人自我价值；
> 管理权限的适当下放，包括人事权、财务监管权、经营管理权等，应使各业务按照自己的规划作决策；
> 对小业务考核指标的制订应更加灵活，以便于各小业务进行市场开拓，发展自己的业务；
3. 设定出未来的时间点和达到的目标。将新公司的目标分解至各业务板块，定出未来确定年限的可实现目标，其中应包括定量和定性的标准。在规定时期内达不到目标的业务，应选择退出。
|
| |
| 五、实施效果 |
中小业务整合方案得到客户方充分认可及高度评价，并于方案得到认可后的一个月内实施完毕。目前公司已经按照方案二成立了实业公司并开始运行，试行已取得了明显的工作成效。
按照方案二整合后，以目前增长速度的保守预测，新成立的实业公司未来的收入份额可占总公司收入的10%-12%，利润可占总公司利润的5%-6%，会成为公司一个实力较好的子公司；并且，考虑到在整合后，实业公司可以有效的对下属业务进行投资规划和生产营销指导，其下属业务力量的进一步增强使得实业公司完全能够成为公司又一强有力的支柱产业，达到了整合的目的。
以上是本项目第二阶段中小业务整合的情况，关于其他阶段物流行动计划、组织结构和绩效考核设计的情况，希望以后和各位同仁继续交流。 |
