| 随着我国经济不断发展，国内通用航空运输企业近几年得到了迅速的成长，海上石油服务飞行稳定增长，陆上通航服务业务品种和规模快速增长，使得通用航空企业面临较好的发展机遇。但是，我们也意识到随着通用航空市场对国内外资本的开放，行业企业竞争将不断加剧，在这样的市场中通用航空企业如何面对内外部的挑战？如何确定自身的核心竞争能力？如何通过管理手段来提高核心竞争力？本文希望通过实践给出一些初步的分析。 |
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一、新时期通用航空企业面临的挑战 |
1、 市场迅速发展，竞争日益激烈
以直升机飞行为主体的通用航空市场近几年内获得了迅速的发展，特别是陆上通用航空的飞行作业量，每年都保持较快的增长。从1993-2003年通用航空飞行小时统计数据来看（见图1），飞行小时从93年的30000小时增长到2003年的近60000小时，增长100%，而且近几年呈现加速增长的势头。海上石油服务也保持稳定的增长，从93年的8800小时增加到2003年的16600小时，增长也近100%。 |
图1：1993-2003年国内通用航空飞行小时变动曲线图
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市场的快速增长与行业的竞争加剧是同步的，通用航空领域的企业竞争也越发激烈，随着国家对该领域的进入限制政策不断放开，国内各省份不断成立新的通用航空企业，国外资本开始进入国内市场。在激烈的竞争下，行业的市场份额不断变化和分散，初步形成一些较大规模的通用航空企业加剧竞争的格局。
在海上石油服务领域，形成中信海直、东方航空、南航珠海三个主要通用航空企业竞争的局面。在陆上通航服务领域，竞争更为激烈，市场占有率更为分散。（见图2） |
图2： 2003年国内通用航空非石油服务飞行小时市场占有率比较图
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展望未来，国民经济的发展将会给通用航空企业更大的市场空间，同样行业的竞争加剧很可能无法回避，在此环境的压力下，通用航空企业只有不断提高核心竞争能力，才会从容应对竞争带来的挑战。
2、 管理体系对企业核心竞争力的支持不充分
通用航空企业管理与民航企业管理有一定的相似性，也有非常大的个性特点。从客户特点来看，是以大客户长期合同为基础的业务模式；从业务结构来看，较大的通用航空企业除了飞行、机务、维修等业务外，还必须管理机场、航务保障、飞机、航油和部件直接采购，还可能面临不同地域的基地管理，业务结构更为多样和复杂；从飞行特点来看，使用直升机进行海上和陆上飞行，风险性较高，特别是陆上飞行对航空安全保障体系提出更高的要求；从组织体系来看，通用航空企业基本均处于人员少而精的阶段，人机比数据远低于民航企业，组织规模小而管理业务内容多。
在这样的业务特点下，通用航空企业的价值链较为复杂（见图3） ，并且经常处于供应商和客户双向压力环境之中。只有在价值链的各个环节都创造出自身的独特性，才会提高通用航空企业的竞争能力。 |
图3：通用航空企业价值链分析图 |
但是，就我们对通用航空企业的了解，在体现价值链特点的管理体系方面，通用航空企业还存在者一些不足，将会影响到企业核心竞争力的提高。这些不足主要体现在：
* 公司战略不清晰，战略规划难以落实到具体业务之中，缺乏实施战略规划的手段和对策；
* 在组织结构层面上，不同程度存在责、权、利不对等不清晰，组织和岗位设置不合理，因人设岗等情况，影响运营的效率；
* 飞机和航材采购不科学，库存成本和运营成本不断增加，给公司经营造成较大压力；
* 飞行、机务管理生产导向大于客户导向，优质服务意识不足；
* 安全保障体系不完善，制度执行不严格，仍存在制度上的安全隐患；
* 机务维修成本居高不下；
* 市场开发和营停留在初级阶段，缺乏系统的营销规划和营销方法，缺乏进入新市场领域的思路和办法
3、 人力资源难以满足发展的需求
企业发展的根本因素是人力资源的充分保障，也是通用航空企业竞争力提高的基础。国内通用航空企业基本是20世纪80年代以后建立起来的，运营不足20年，从组织生命周期的角度分析，仍处于成长阶段。在这个阶段下，通用航空企业中人力资源问题突出呈现出来，主要表现在以下方面：
* 核心人才处于紧张状态，人员梯队和后备人才不足，特别是飞行员、中高级机务维修人员的紧缺，使企业发展和规模的扩张受到较大的制约；
* 很多企业选人用人机制没有真正与市场接轨，无法实现人力资源的良性循环，造成紧缺的优秀人才进不来，内部优秀人才留不住，不合格员工又无法淘汰；
* 薪酬激励机制不完善，薪酬体系缺乏战略导向，内部不公平问题困扰着很多企业和员工，造成员工积极性不高，满意度下降，难以起到激励的作用；
* 人力资源管理仍较大程度上停留在人事工资管理的层面上，而影响企业长远发展的人力资源战略规划、人力资源开发、职业生涯发展、培训管理、绩效管理等领域与企业发展要求存在较大的差距。高素质的飞行机务人员与较低水平的人力资源管理方式形成明显的反差。 |
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| 二、通用航空企业的关键成功因素 |
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提高通用航空企业的核心竞争力，应对外部环境、内部管理和人力资源带来的挑战，需要首先明确哪些方面对于通用航空企业的核心竞争力最为重要。根据我们的理解，提出以下通用航空企业的关键成功因素（见图4）： |
图4：通用航空企业关键成功因素 |
1、 具备较强适应性的机队结构
* 优秀企业的飞机需要适应并满足各类不同飞行业务品种，选择正确的飞机型号，并合理地进行结构搭配；
* 飞机的选择充分考虑中长期运营成本，满足客户需求。
2、 技能良好的专业人员
* 具备一支结构合理，具有足够飞行经验，资质可靠，并有一定规模的飞行员队伍；
* 机务维修队伍具备良好的技能和检查维修经验，资质充分，满足机队日常和应急各项要求。
3、 出色的飞行安全保障
* 具备长期良好的飞行安全记录；
* 具备全过程的安全保障和应急管理体系并严格执行；
4、 有竞争优势的运营成本
* 能够有效控制飞机和航材采购成本、维修成本等主要运营成本，取得边际成本优势；
* 通过提高飞行计划、维修及航务保障的水平提高飞机利用效率；
5、 长期稳定的市场和客户
* 能够在特定业务品种上开发并长期维持大型客户，市场占有率保持稳定；
* 能够及时发现新的业务领域并培养新的业务能力
分析这五点关键成功因素，除了现有的机队结构改善并非短期所能完成外，大部分企业竞争能力都可以通过企业内部的管理改善来帮助实现。可见，提高通用航空企业的核心竞争力，可以从企业内部管理的变革入手，从上述五点关键成功因素出发，对比自己企业的现状，有重点的采取变革对策。 |
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| 三、通用航空企业管理变革的原则 |
通过管理变革提高通用航空企业的核心竞争力，需要把握“四个导向”，即价值导向、客户导向、流程导向和成本导向。
1、 价值导向
管理变革要使通用航空企业的价值链发挥最大效用，就需要使价值链上的每个环节，包括市场、飞行、机务、维修、航务保障、基地服务、采购、质量安全等各主要价值环节都要在收入、成本、质量等各方面树立价值创造目标，并通过绩效管理来落实这些价值目标。
要通过资源的有效配置，创造和开发新的业务领域，通过有效授权，更好地发挥新业务的价值贡献。
对于大中型的通用航空企业，可以通过绩效管理，模拟市场鼓励各业务序列如海上飞行、陆上飞行、维修业务、机场业务发展专业能力，提高内外部市场管理水平，创造更大价值。
价值导向还要体现在管理变革要充分调动通用航空企业内部人力资源的积极性，激励和发展员工，从而促使员工更好地在工作岗位上创造价值。
2、 客户导向
管理变革要使客户服务意识深入人心，不仅是外部飞行服务客户，从航材采购、机务维修、飞行保障、飞行到市场开发，每个环节都需要体现出客户服务意识和客户监督的约束，价值链上各个下游业务环节都需要成为上个业务环节的客户，要充分体现为客户服务的理念，创造企业内部服务和协调的整体氛围。
将提高客户满意度作为企业主要经营管理目标，努力维持与现有客户的良好关系，在与客户交互的界面上提供更为优质高效的服务。
在企业内部经常性地研究和开发新的业务和市场领域，创造新的市场份额，采用系统性的营销方法改进销售和市场水平。
3、 流程导向
以价值链效率最大，保障飞行安全最佳为目标，在制度和组织的设计上取消不必要或者不产生价值的流程环节，提高飞行、机务、航务保障等核心业务流程运作的效率。
另外，在工作和管理方式上，从对部门和个人负责，改变为对流程负责，拆除部门间的“篱笆”。
4、 成本导向
成本控制是通用航空企业的关键成功因素之一，所以管理变革要坚持成本导向的原则。采用全过程成本控制的方法，将成本控制的理念和方法渗透到各个价值环节，传导到所有部门和全体员工。
针对通用航空企业的重要成本项目如采购成本、机务维修成本等，运用各种方法进行严格的成本控制。 |
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| 四、通过管理变革提高竞争力的重点步骤 |
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根据四个导向的管理变革原则，结合对通用航空企业的理解，我们认为以提高核心竞争力为目标的管理变革需要采取以下三个步骤（见图5）： |
图5：通用航空企业管理变革三步曲 |
1、 业务流程变革
通用航空企业的业务流程变革重点是建立满足价值导向的流程运作机制，提高流程运转效率，降低运营成本。流程变革需关注以下几个方面：
* 完善采购和库存管理及物流管理流程系统，提高物流效率和存货周转率，降低采购成本；
* 完善飞行计划调度、航务保障管理流程，提高飞机综合利用率；
* 强化市场营销流程，完善营销体系和方法，提高客户满意度；
* 建立从战略规划、全面预算管理到绩效管理的全过程管理控制机制，分解经营目标，实现动态监控。
2、 组织结构变革
组织结构的变革，一方面是为了响应流程变革在组织功能上提出的新要求，另一方面是为了建立起适应于通用航空企业特点的责权利对等的组织和岗位体系。组织结构变革的重点方面包括：
* 通过对比中外先进通用航空企业各项组织指标，包括人机比数据，合理确定组织规模，提高组织运转效率；
* 以业务流程和工作任务为基础，确定部门和岗位职责，界定权利和义务，确定考核标准；
* 充分考虑企业的战略导向，使组织结构各项功能均能充分地支持战略目标。
3、 人力资源变革
解决通用航空企业面临的人力资源挑战，提高对核心人才的吸引力，需要进行人力资源领域的系统性变革，其主要内容包括：
* 建立具有市场竞争力的薪酬激励机制，保证薪酬的外部竞争力，通过测定岗位价值贡献来保证内部公平，明确薪酬的战略导向，向核心人才倾斜；
* 改革用工制度，建立市场化的用人机制，打破国有企业用人制度，明确企业与员工的责权利；
* 分序列建立不同员工的职业发展通道，使飞行、机务、航务保障、管理等各类员工均有发展上的多重选择；
* 建立以岗位为基础的绩效管理体系，动态衡量不同员工的工作表现。
业务流程、组织结构和人力资源的变革是紧密联系在一起的整体，又相互制约。通用航空企业需要在设计管理变革方案时综合考虑，整体规划，才能取得更好的效果，并从管理变革的效果中，看到企业核心竞争能力的提高。
附：执笔人王威简介：
1985年毕业于北京建筑工程学院，1991年获得南京航空航天大学飞机设计专业硕士学位，在山西省经委有多年从事管理工作的经验，1991年到中信海洋直升机总公司、中信海直股份公司从事管理工作，先后任人事部经理、经营目标管理室经理等职务，全面负责企业的人力资源、流程再造、成本管理和信息化建设等管理工作，主持公司薪酬制度改革工作。 |
