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一、项目动因 |
| 某集团公司（以下简称“集团”）作为优秀的大型国有企业集团，在过去二十多年的发展中取得了一系列辉煌的业绩。近年来，随着国际、国内经营环境的变化和集团发展战略的调整，集团面临一些新的管理课题。为了保障集团战略目标的实现，集团核心领导层确定了新的管理模式并明确了总公司的中心职能定位。在新的管理模式下，监控、指导和协调的角色定位要求总公司实时、系统地掌握不同业务单元的战略行为和业绩表现，因而对管理和决策支持信息提出了更高的要求；新的管理模式不仅要求集团进行系统的战略和经营规划、对规划结果进行评价和追溯分析，要求战略型人力资源管理系统的支持，还要求对各业务单元的战略行为过程进行监控和必要的修正指导、对业务单元之间的合理布局和均衡发展进行协调，因此集团从管理政策、制度、流程和技术支持等方面都存在着的一系列挑战。作为重要管理工具和手段的管理信息系统，如何通过系统性评价、调整和建设，支持集团管理模式转型、完善流程再造并强化流程控制，保障新管理模式下总公司的管理力度和实现集团价值最大化目标，是集团在新发展阶段面临的重要管理挑战。为更好地应对上述挑战，集团总公司决定由中华-博略咨询作为其信息化咨询合作伙伴，进行集团信息化建设的统一规划。 |
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| 二、项目目标及过程 |
1、项目目标
集团信息化规划的总体目标是：以集团的发展目标、发展战略以及各职能部门、各业务板块的功能与目标为基础，结合集团的信息化现状、行业信息化方面的实践和国际信息技术发展的潮流和趋势，确定集团信息化建设的战略和远景目标，制定集团未来信息系统架构，并根据集团的核心业务流程、信息化核心需求，规划出信息系统的核心功能以及信息系统的建设规划，为整个集团的信息化建设提供框架依据，以全面系统地指导集团信息化建设进程，充分有效地利用集团的各种资源，提高信息化建设的投资成效，提高管理、经营与决策的水平，促进集团战略目标的实现。
2、项目过程
在整个项目的实施过程中，正确的方法和步骤是确保项目成功的关键因素，中华-博略咨询公司信息化咨询部根据集团的具体情况，结合中华-博略咨询的信息化规划方法论，制定了行之有效地工作计划，见图1，保证了项目按照预定的目标顺利地实施。 |
图 1 ：信息化规划计划
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| 三、信息化规划的主要内容及成果 |
1、制定集团信息化建设的远景目标
中华-博略咨询及集团组成的信息化规划联合项目组，首先对总公司及下属的分子公司进行了访谈调研，对集团信息化现状和挑战有了系统的了解和认识。认为集团的信息化建设缺乏统一规划，无法有效支持集团战略；已有信息系统应用功能滞后；各系统分散独立，“信息孤岛”现象严重；ERP等高端应用系统建设管理力量薄弱。针对这些问题，中华-博略咨询依据集团的发展战略和核心业务需求，从三个层面（战略层、管理层、经营层）进行了集团信息化核心需求的分析，在此基础上制定了集团信息化建设的远景目标：通过对信息技术和信息资源的深度开发与广泛应用，支持集团的决策科学化、管理规范化、经营专业化和运作协同化，提高管理水平和运营效率，有效支持集团的战略发展。
通过信息化建设，集团借助信息化系统中蕴涵的现代管理理念进一步带动管理系统的升级、带动管理水平的提高、带动“三基”工作的深入，为总公司有效履行“四个中心”职能，最终实现集团的跨越式发展提供有效信息支持和手段保障。
2、集团信息系统体系架构及信息系统功能规划
为了确保信息化建设远景目标的实现，基于前述集团信息化现状的调研评估，并结合行业信息化建设的潮流及趋势，确定了集团的信息系统体系架构、支持未来信息系统的基础技术架构、信息系统功能结构以及信息系统集成模型。系统功能的规划主要包括：集团战略管理系统、集团投资管理和决策支持系统、集团人力资源管理系统、集团财务控制和资金资源管理系统、集团采购和物流管理系统以及反映二级公司生产经营需求的销售管理系统、生产/业务管理系统、设备维护管理系统和专业应用系统。由于集团下属有多家全资、控股或参股分子公司，因此在规划报告中还根据各分子公司的具体情况，对各分子公司的信息化建设提出了框架性的建议，保证整个集团信息化建设的协调一致，以取得集团信息化建设的最大整体效益。
3、信息化建设的阶段目标和建设规划
进行了未来五年的信息化项目建设规划，包括信息化建设项目定义（各项目的目标、范围等）、项目安排的时间顺序、近期项目的建设计划等。根据集团的实际情况将建设计划分为中期、长期计划：在未来三年内初步建成集团ERP和决策支持系统，支持集团管理模式转型、流程再造和全面预算管理方案，促进管理创新和管理精细化，降低总体经营成本；在未来五年内建成和完善包括集团ERP、战略管理/投资管理和决策支持系统、客户关系管理和供应链管理功能在内的集成管理信息系统，支持集团总公司的四个中心战略定位和二级公司的经营管理决策，实现集团范围的决策科学化、管理规范化、经营专业化和运作协同化，支持集团的平衡协调发展和战略发展目标。
4、信息化建设投资估算、投资效益、主要风险和关键对策
首先确定了信息化建设投资估算的内容，包括：集团战略管理、投资管理和决策支持系统、总公司和二级公司ERP系统。然后从以下方面对投资进行了估算：应用软件、开发工具和数据库使用许可费；应用软件、开发工具和数据库的年维护费；系统开发实施服务费用；数据库服务器和应用服务器费用。并制定了分期投入方案：软件费用与厂商签订一揽子合同，随实施进度分期支付；实施费用按实施进度支付。
在规划报告中对集团信息化建设的投资效益从显性效益（直接经济效益）和隐性效益（管理效益）两方面进行了分析，并对信息化建设过程中存在的主要风险特别是ERP系统实施过程中的风险从各个角度进行了阐述，同时针对这些风险制定了相应的风险控制对策，特别指出：集团最高领导层的全力支持、强有力的项目组织；详细可行的项目实施计划；稳定合格的项目管理和实施队伍；业务部门的密切配合与参与；完善的培训机制和充分的交流计划以及统一标准的建设规范，是ERP实施成功的关键因素，只有在项目实施过程中严格遵守和加强管理，才能确保整个集团信息化建设的顺利进行。
5、信息化建设管理原则与策略
为实现上述信息系统的功能和技术规划，根据集团的具体情况，从以下方面制定了集团信息化建设管理原则与策略：
（1）信息化建设统一投资与回收策略
（2）流程再造与信息化建设相结合策略
（3）统一建设与专业需求并重的原则
（4）统一规划、分步实施推广的原则
（5）加强培训和信息化建设人才的集中利用
（6）加强信息分类编码标准体系建设
（7）加强信息化项目的立项审批和评价验收管理 |
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| 四、项目实施效果 |
该规划方案对集团信息化建设的使命和远景目标、中期目标、策略方案、建设进程安排、投资估算、项目效益、风险和对策、资源管理策略等进行了系统的规划设计，提出了“一个平台、两个重点、三纵四横”、“三统一、两步走”的完整解决方案，形成了适应集团特点的包括信息技术战略、信息化建设规划为核心的集团信息化规划报告。规划方案得到了集团领导的充分认可：根据该规划方案出台的集团信息化建设规划纲要和其它相关管理规定作为信息化建设的纲领性文件及重要规范，正在对集团的信息化建设发挥重要而积极的促进作用。
目前，集团根据信息化规划建设纲要进入了以ERP为核心的信息化建设阶段，中华-博略咨询公司配合集团根据规划方案完成了ERP选型工作，正在作为甲方的咨询顾问全力配合集团推动ERP项目的实施。 |
