某电信集团公司是从其上级母公司分离出来的辅业公司，下属子公司十余家，业务涉及电信工程、房地主、物业管理、汽车出租、物资流通、旅游、酒店等多个行业。
　　自2000年作为辅业公司分离后，集团面临着从依赖于母公司逐步向独立进行市场化经营的转变，市场竞争压力日益增大。尤其自2004年以来，集团的内、外部经营环境发生了很大变化，一方面集团需要改制重组、引入外部投资者；另一方面，母公司对集团的支持日益减弱。上述变化都对集团的管理提出了更高、更精细的要求。
　　通过全面预算管理工作的实施，实业集团希望达到：
　　（1）集团的经营更具有计划性和前瞻性、事前控制环节得到强化；
　　（2）各子公司的经营目标更加明确、责任更加清晰、信息更加流畅、管理更加精细化；
　　（3）集团能将自身的经营责任有效地传导至各子公司，增加预算责任向各子公司分解过程中的科学性，并以此作为对子公司业绩考评的基础。
　　综上所述，集团拟通过全面预算管理提升集团及各子公司的内部管理水平，增强企业面对市场竞争压力时的适应力。
　　此外，母公司的主业企业已经推行了全面预算管理，并要求推广至主业外的其他企业，逐步建立起适合自身特点的全面预算管理体系，并与母公司全面预算管理体系相衔接。
　　本项目旨在为集团（本部及控股公司）建立一套科学适用、切实可行的全面预算管理体系，其具体要求为：
　　（1）建立全面预算管理体系：包括制度的建设、流程的规划、配套表格的设计、工具模板的制作、工作手册的编制、考核指标体系的建立等。
　　（2）预算编制全程辅助服务：基于已设计的预算管理方案，全程参与指导试点子公司去年预算编制的验证工作、集团今年预算的编制工作、试点子公司预算监控与分析工作等。
　　（3）举办全面预算管理工作培训讲座：包括通过培训使集团（及各子公司）领导及管理人员了解、逐步接受全面预算管理，并自觉运用预算进行企业管理，提升整体管理水平。
　　（4）帮助建立预算信息管理平台，与预算管理信息系统相衔接。
　　根据集团的项目要求以及针对集团目前管理现状，中华-博略咨询为该集团设计的方案主要有以下特点：
　　（1） 集团的子公司从主业分离出来时，承担了很多非经营的因素如离退休人员负担等，导致各子公司在每年的预算目标确定过程中与集团意见有很大不一致。针对该情况，中华-博略咨询建议集团对各子公司的非经营因素进行一次模拟剥离并核定，同时在目标体系中增加核定净资产报酬率，最终能更科学地确定各子公司的预算目标。
　　（2） 目前集团对各子公司的管理呈现行政管理多于股东管理的特点，集团与子公司管理界面的界定都比较模糊。中华-博略咨询拟在方案设计中通过母子公司预算管理内容的界定初步明确集团与子公司各自的工作范围。
　　（3） 集团目前业务种类比较多，各子公司经营业务类型也较多，同时各子公司间业务也相互交叉。这意味着集团即将进行的改制工作将涉及子公司间业务的整合。中华-博略咨询拟在本次方案设计过程中，不仅仅考虑子公司的法人主体，同时以各子公司的业务类型为维度进行方案的延伸，形成集团本部、子公司和公司预算、业务预算、责任预算的两级三层预算报表体系。
　　（4） 集团下属各子公司的业务特点和管理特点各不相同，为了使预算真正成为一种管理手段，中华-博略咨询拟改变原设计的统一模板和标准的方案，针对客户各子公司不同的业务状况、管理状况和需求，设计针对性更强的预算方案。
　　中华-博略咨询之所以能够赢得该项目，主要有三个方面的原因：
　　（1）该项目具有一个比较明显的特点是“时间紧、任务重”，这就要求中介机构必须具有优秀的专业素质和专业能力，同时具有类似项目丰富的经验。
　　（2）集团是从上级母公司分离出来的辅业，对主业的依赖非常大，员工市场观念比较淡薄。这就要求承担该项目的中介公司能够深刻理解国企的运作模式和特征，并能在项目进行过程中不断的将新的理念、新的思路传递给企业。
　　（3）中华-博略咨询对客户需求有非常好的理解，不仅真正抓住了客户所需的东西，而且还为客户延伸了许多功能需求。