| 一、项目动因 |
某石油公司是一家综合型能源公司（以下简称“总公司”），现已形成石油勘探开发生产、专业技术服务、基地服务、化工化肥、天然气及发电、金融服务等六大业务板块。各板块呈现出良性互动的良好发展态势，并将继续努力完成勘探开发任务，积极拓展海外资源，稳健发展中下游业务，进一步推进现代企业制度建设，努力实现 “ 以较快的发展速度、较强的盈利能力和较好的发展质量，在 2008 年建成具有国际竞争力的综合型能源公司，全面建成现代企业制度。在此基础上，建设一个国际一流的综合型能源公司” 的战略目标。
世界跨国公司的发展表明：中国企业要增强全球竞争力，需要实现“硬件—制度—理念”的三次提升：即从硬件（产品、设备）的引进和建设，提升到制度（治理和管理）的引进和完善，再提升到理念（愿景、使命、文化）的提炼和形成。中华-博略咨询针对总公司及其下属公司的发展特点，提出总公司管理模式应该由命令和控制型向核心层参与及战略监督结合型转变，总公司成为战略规划中心、投资决策中心、资源配置中心、服务中心的目标管理模式。为了有效地保障总公司目标管理模式的实现，总公司拟在内部实行一种基于实现战略与有效控制的管理手段——全面预算管理。 |
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| 二、项目整体安排 |
2003年，中华-博略咨询对总公司确定的三家下属公司的预算管理状况进行了调研，在调研基础上完成了对总公司全面预算管理的建议方案，并于2004年初在总公司获得整体通过。总公司同时批准中华-博略咨询为合作伙伴，提供全面预算管理实施的咨询服务，具体工作分两步：
第一步：2004年对总公司选定的三家下属公司进行全面预算管理实施的试点工作，通过试点工作达到传播理念、确定程序、带出队伍、建立体系、形成经验、现时见利见效、未来可推广使用的总体目标；
第二步：2005至2006年在总公司系统内全面推广并实施全面预算管理。
本文就第二步“推广阶段”中总公司本部全面预算管理项目进行阶段性分析和总结。 |
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| 三、总公司项目动因 |
| 作为集团公司中心的总公司，其相关部门在实施预算管理的过程中遇到一些问题：总公司预算目标由各下属子公司预算目标汇总合并形成，与总公司战略目标衔接不够；各下属子公司每年预算完成情况良好，几乎每项指标均超预算目标完成；总公司未能把握下属子公司的实际经营情况；总公司对下属子公司的绩效考核并未考虑预算执行情况方面的指标等等。中华-博略透过这些现象，敏锐地洞察到总公司在预算目标确定的合理性和准确性、预算执行监控的严密性和信息对称性，以及绩效考核的客观性和严肃性等方面存在一定问题。基于此，中华-博略项目组在总公司层面全面展开调查分析工作，以期寻找答案，解决作为集团公司中心的总公司应该以什么样的预算管理模式、按照怎样的频率、采取什么样的方式、重点管理哪些内容等问题。 |
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四、总公司项目实施过程 |
2005年X月至今，中华-博略咨询项目组根据总公司遇到的实际问题，结合全面预算管理方法的实质，确定了总公司本部全面预算管理循环中的三大重要环节：预算目标确定并分解、预算执行监控和预算考核，并且制定了相应的实施计划逐步完成。
预算目标确定与分解环节，是以总公司战略目标为导向，将总公司及下属子公司的战略规划具体化；预算执行监控环节，对总公司及下属子公司经营活动的预算执行情况进行过程控制并分析反馈；预算考核环节以战略驱动的业绩评价方式对总公司及下属子公司进行绩效考核。通过总公司本部的全面预算管理实施，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加等目标。（见图1:母子公司全面预算管理图） |
图1:母子公司全面预算管理图
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| 1、预算目标确定与分解 |
·设计并构建预算目标指标体系
考虑国资委对总公司的绩效考核要求，遵循战略导向性、系统全面性、灵活可操作性、统一性等原则，中华-博略项目组引入战略管理工具——平衡记分卡（BSC），以企业管控重点、企业财务分析、战略期望、行业特性等为基础，设计并构建预算目标指标体系。(见图2:预算目标指标体系构建图；图3:预算目标指标来源图) |
图2:预算目标指标体系构建图 |
图3:预算目标指标来源图 |
通过对总公司及各下属子公司的上述分析及指标筛选，中华-博略项目组构建了一个以总公司核心目标为中心的柱状预算目标指标体系图，包括总公司层面的基本目标、综合目标、专项目标及下属子公司层面的分目标。（见图4:母子公司预算指标分类图）
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图4:母子公司预算指标分类图 |
·建立预算目标确定的财务模型
考虑国资委对总公司的绩效考核要求、总公司战略规划、行业标准、历史发生值及发展趋势等因素，遵循股东期望原则、市场原则、稳定健康持续发展原则、行业水平原则、战略导向性等原则，建立总公司预算目标确定的财务模型。
·建立预算目标分解的财务模型
考虑总公司及各下属子公司的发展战略、各下属子公司目前发展状况、各子公司所占总公司的财务资源及非财务资源、各下属子公司所在行业发展水平等因素，遵循公平、统一、个性化、沟通协商等原则，建立预算目标分解的财务模型。
·进行模型数据测算，确定模型参数
根据总公司及各下属子公司过往3年的历史数据，对预算目标确定与分解的模型进行测算，通过测算结果对模型进行相应的调整与完善，并确定模型中的参数。
·预测200X年总公司及各下属子公司的市场、价格等经济参数，通过模型确定总公司及各下属子公司的200X年预算目标
根据总公司及各下属子公司所处行业发展特征、子公司在行业内竞争地位、子公司发展战略等，预测200X年总公司及各下属子公司的发展环境及经营活动目标；同时总公司与各子公司进行有效沟通，确定200X年预算目标。 |
| 2、总公司预算管理监控 |
中华-博略项目组通过建立并加强总公司预算管理监控环节，强化总公司及各下属子公司的过程控制观念，并达到深度分析、动态监控的目的。
·建立总公司及各下属子公司两个层面的管理报告层次（见图5:母子公司预算管理报告体系图） |
图5:母子公司预算管理报告体系图 |
·设计预算管理报告内容
中华-博略项目组考虑总公司对各下属子公司的管理重点，从把握宏观情况、监控核心指标、了解经营业务、关注企业风险等角度设计总公司及下属子公司两个层次的预算管理报告内容。（见图6:母子公司预算管理报告体系内容表式） |
图6:母子公司预算管理报告体系内容表式 |
| 3、总公司预算考核 |
中华-博略项目组参照总公司预算目标确定与分解中的结果，对200X年总公司绩效考核办法中的指标考核标准进行了相应的调整与完善。在总公司预算目标确定与分解、预算管理监控等环节顺利实施后，总公司预算考核环节将会落到实处。 |
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| 五、项目实施效果 |
通过近半年的全面预算管理项目实施，总公司已经将预算目标确定与分解的模型及机制进行了试用，并取得了预期的效果。通过中华-博略项目组的推动，总公司获得以下收益：
一大转变：总公司预算目标的确定由自下而上为主方式向上下结合方式转变
·总公司战略目标及规划通过预算自上而下地传递到各下属子公司，确保了总公司战略目标的实现；
·将国资委对总公司的绩效考核指标有效传递到各下属子公司，以确保总公司绩效考核指标的实现；
·预算管理成为总公司与各下属子公司有效沟通手段。
一大突破：总公司预算执行监控实现从无到有的突破
·对下属各子公司预算执行情况进行跟踪，以深入了解各子公司经营状况，为下年度预算目标的确定奠定基础，保证信息对称，强化总公司预算管理监控职能；
·对下属子公司预算执行情况进行监控并指导，以把握各业务板块的发展情况，协助规划部门更好地完成总公司战略规划的回顾与评价，确保总公司战略目标的实现；
·对下属各子公司预算执行情况进行差异及问题分析，达到深入了解，为年度预算考核提供充分的依据，体现预算考核的严肃性。 |
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| 六、后记 |
| 目前为止，中华-博略项目组已经成功地完成了某石油公司推行全面预算管理工作的第一步骤，并顺利开展了总公司全面预算管理工作及系统内部推广工作。关于系统内进一步的推广工作情况参见下期《搭建全面预算管理平台，确保实现集团战略——某石油公司预算项目之推广续篇》。 |
