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　　某航天企业作为航天卫星应用领域内的重要实体，经过一系列的整合重组后，已经从研究所制进化到公司制，并提出了以卫星应用业务为主导，成为国内卫星应用骨干产业集团的战略目标。
　　这一战略目标的提出，使该企业面临三个层面的转变：
　　首先，战略层面上提出的占据国内卫星应用领域领先地位的要求对企业的经营能力提出了挑战。要提高公司的资源整合能力，实现公司产品产业化和资本运作，同时最大程度的发挥公司的协同效应，即提高公司管理的整体效率，这就需要建立起适合快速发展的组织结构和管理机制。
　　其次，组织层面上的企业重组将企业战略、业务流程的重组提到日程上来。因为该企业的重组吸纳了不同地域、不同类型的公司：一种是研究性事业单位性质，业务主要集中于价值链研发阶段，市场主要集中于单一客户，具备较强的政府支持关系，但缺乏对研发项目的后续应用，研发成果产业化经验人才缺乏；而另一种则是初步市场化的企业性质，业务主要集中于技术的应用阶段，具备一定的产品产业化应用经验，但缺少研发技术力量与后续发展潜力。可见，两地、两种类型的公司需要实现技术上的互补和企业文化上的交融，实现真正意义上的公司整合，为未来的公司扩张奠定基础。
　　其次，企业重组使该企业需要解决人力资源层面上存在的内部平衡与融合的问题。因此要使人员、职责和流程实现更大程度的匹配，就要对研究人员实现更大程度的激励。企业除了要考虑同母公司保持某些大原则的类同外，更需要根据自己重组后的战略愿景和市场定位决定其合理的员工职位体系与发展通道、工资待遇与激励方式，以充分发挥员工积极性，实现人才融合。
　　根据该企业的项目要求及其目前的管理现状，中华-博略咨询拟提供以下服务：
　　1、对该企业的管理现状进行调查了解，就其战略目标下的管理模式、组织匹配性、管理文化等方面进行系统诊断并给出初步建议；
　　2、在该企业现有组织结构基础上，运用基于流程的职位体系开发方法设计该企业的职位序列和职业通道，细化完善客观的、可操作的工作职责与任职资格描述，并运用七因素岗位价值评估法，对设计完成的职位进行价值评估；在此基础上，帮助该企业区分和发现核心人才，并个性化制定有针对性的个人发展规划，建立一个发现、培养、评估核心人才的流程系统，从而管理内部潜力人才；
　　3、由于该企业的薪酬制度现状存在地区差异和身份差异，因此根据该企业的业务特点和管理特点，在薪酬变革过程中要尊重该企业的历史和现状，在平稳过渡的基础上，建立分岗位序列的薪酬制度，一方面便于推动员工职业生涯发展，另一方面有利于实现薪酬的内部公平；
　　4、根据该企业战略目标和管理模式要求，设计该企业对下属各部和对部门总经理的绩效考核方案；同时，结合为该企业设置的职位序列，提出各种职位序列的绩效考核标准方法；并建议通过将绩效管理与全面预算管理相结合，提供对各部门开展业绩考核和薪酬激励的基础，提供对技术人员、管理人员和所有其他员工进行工作绩效评估和反馈提高的全过程管理；
　　5、结合先进企业经验，从理念、人员、职能和制度、技术四个层面上对该企业人力资源现状进行分析，并提出该企业人力资源开发系统的基本框架思路，主要包括制定公司人力资源目标和战略、明晰与战略要求相匹配的人员需求与供给、提出并落实保障战略实施的供求动态平衡措施、建立与国际接轨的人力资源管理系统以及建立人力资源管理信息系统平台。
　　客户选择中华-博略咨询的主要原因如下：
　　1、中华-博略咨询具有管理咨询、财务、审计、评估等多方面的综合咨询能力，经过20多年积累了稳健、扎实、守信、低调、高效、严谨、创新的咨询文化和风格。在喧嚣浮躁的市场沉浮中始终把握自己的信念：为客户创造价值，从而赢得客户的信赖和尊重。客户重复咨询率在业界一直名列前茅；
　　2、中华-博略咨询承接过该领域某企业集团的战略项目，对该领域的业务战略、实施策略及具体的运作和经营情况有相当程度的了解，有利于准确理解和把握该公司的业务脉搏并制定更加合适的解决方案以缩短项目时间和进度，提高项目质量和效率；
　　3、中华-博略咨询在以薪酬为切入点的国有企业改革中有多年的经验，在多家大型集团客户均成功实施过该类改革，同时可以提供战略、兼并重组、组织流程、全面预算与绩效、人力资源、财务核算与管理、企业资源计划、市场营销、信息化等全方位的、长期的、个性化的优质咨询服务，并通过长期战略合作实现双赢；
　　4、作为实战派咨询，中华-博略咨询不仅在沟通上与企业没有障碍，而且秉承“咨询项目（尤其是薪资项目）应该是一个教育项目”的宗旨，在咨询和辅助实施过程中，不局限于单纯的教育培训，而是注重调动全员的参与积极性，注重行动的时效与结果，能够通过有效的持续性的沟通，主动引导和调整实施范围以适应客户需求并降低实施风险，从而保证咨询结果的落地易于接受与实施，保证企业员工在得到锻炼和教育的同时服从组织和多数人的意见，使企业可以达到所需的真正的理念提升和价值认可。