| 一、项目动因 |
某特大国有水电上市公司（以下简称“公司”）的整体定位为电力运行管理单位。
该公司是目前中国最大的水力发电上市公司，经营着其拥有的30台发电机组并受托管理大股东拥有的8台发电机组。目前公司的上网电量、定价原则和电能消纳方案由国家发改委确定。国家电力供应从2002年起出现短缺，因而目前国家发改委一般按照公司的申报发电能力批准发电量，且全面进入国家电网。电力体制改革全面实施后，公司将参与竞价上网。
该公司的唯一产品是电力，水电产品本身具有以下几个显著的特点：
1、 各公司的产品无差异；
2、 电力产品无法储存；
3、 产品产量对所踞河流的天然来水依赖程度非常大。
公司将根据上市时的承诺陆续收购大股东拥有的发电机组，因而在未来相当长时间内公司将持续地融资，企业的财务费用占整体费用比例较大。
本项目实施前，公司已进行过全面预算管理的建设，预算管理已取得一定成效。根据中华-博略咨询的调研，公司的预算管理在以下几方面仍有待改进：
1、公司目前对生产性二级组织机构的预算管理模式在有效调动其预算管理积极性上存在一定困难，下属生产单位只关心当期付现成本和相关（投资）项目任务的预算管理。同时，预算管理过程中的一些程序、权限不明确；
2、预算管理制度需要进行梳理，加强统一性、规范性和全面性； 预算表格体系化、精细化不足，应予以加强以支持未来竞价上网情况下的成本管理需要；
3、公司预算目标指标体系的系统性不足，各部门及生产单位的预算目标指标（任务）的针对性不足；
4、预算分析的随意性较大，深度不足，没有形成规范的预算分析机制，对竞价上网情况下对成本的动态控制支持不足；
5、预算考评导向性单一， 不够科学。
该公司希望中华-博略咨询按照科学的全面预算管理理念，对现有预算体系进行改善，提高公司全面预算管理积极性和参与度，促进公司精细化管理，并支持未来竞价上网的管理需要。 |
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| 二、项目实施过程 |
2005年8月中旬开始，中华-博略咨询项目组开始了对该公司的全面预算管理进行改善，项目组经历了调研及诊断与规划、方案设计、方案培训、方案实施与跟踪四个阶段，为该公司建立了制度化、规范化、体系化的全面预算管理平台。并在编制2006年的年度预算工作中得到实施。
1、调研及诊断与规划阶段
项目组通过对公司高层领导、各部门和各生产单位领导及相关预算人员的访谈、资料的阅读，对公司的预算管理现状进行了诊断，并针对该诊断，以先进的全面预算管理理论为基础，以公司知识库及诸多项目案例为背景，参照同行业企业的先进预算管理经验，结合公司生产经营活动、面临的外部环境及管理基础，初步设计了公司全面预算管理规划方案。
2、方案设计阶段
根据双方确定的规划方案，项目组按照中华-博略咨询全面预算管理的系统化解决理论，如图1所示，完成了对公司全面预算管理体系及制度的建设。
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图1：全面预算管理的系统化解决方案 |
3、方案培训阶段
项目组对公司领导、财务人员、各部门及各生产单位领导及相关预算人员进行了培训，加强了公司员工对全面预算管理的理解，为方案顺利实施提供了一定的保障。
4、方案实施与跟踪阶段
项目组根据各部门及各生产单位反馈意见对方案进行了完善，并指导公司预算管理人员进行方案的实施，及跟踪方案实施情况，根据实施具体反馈，进一步完善了方案。 |
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| 三、项目方案要点 |
中华-博略咨询针对公司现状，提出了“四大核心调整、三大完善内容”的方案：
1、建立统一规范的全面预算管理制度体系；
中华-博略咨询以五模块为基础，构建公司全面预算管理体系，每模块配以相关制度与表格，最终实现了公司的体系化、规范化预算管理制度建设的目标：
模块------预算制度
纲领文件------《全面预算管理办法》
预算组织------《预算组织体系及责任网络体系制度》
预算目标------《预算目标确定与分解制度》
预算编制------《预算编制手册（包括预算编制表格）》
预算执行------《预算执行控制制度》
《预算管理报告制度（预算管理报告）》
《预算调整制度》
预算考评------《预算考评制度》
2、成立预算管理委员会和预算管理办公室两个专门的预算管理组织机构，如图2，提高预算的专业性和权威性，加强公司预算管理工作的组织协调性。 |
图2：全面预算管理组织机构 |
| 3、将下属二级生产单位的预算管理定位确定为全额成本中心并相应授权，提高其控制成本的主动性，如图3。 |
图3：二级生产单位的定位 |
将生产单位定位为全额成本中心，给予生产单位更大的授权，变被动控制成本为主动控制成本，促使其关注直接与电力生产相关的全部成本内容，为公司面向竞价上网进行预算管理奠定基础。
4、融合计划与预算并通过预算管理流程和表格体系加以落实，以精细化的预算表格加强成本的精细化管理，支持竞价上网所需要的单位发电成本分析，如图4。 |
图4：计划与预算关系转变图 |
融合计划和预算，不仅可以减少针对相同的内容归口管理部门之间协调的工作量并避免指标口径的差异；而且可以最终实现各责任单元预算责任的落实，从基层保证企业整体目标的达成。
在此基础上，中华-博略咨询建立了公司的预算编制表格体系和预算管理报告体系如图5和6所示： |
图5：预算编制表格体系
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图6：预算管理报告体系 |
5、针对公司预算目标系统性不足的特点，梳理、改进其预算目标体系，建立科学的预算目标确定与分解方法；针对公司未来对资金需求较大的特点加强资金预算管理。
中华-博略咨询从两个方面设计了该公司资金方面的预算管理，
第一：在目标确定的敏感性分析中，针对不同的融资方式、融资时间对财务费用影响，分析出对每股利润的影响，从而对融资活动有一个预先的估计，更有利于融资的确定。如图7所示。 |
图7：预算目标的敏感性分析 |
第二：在预算编制和执行过程中，增加相关现金收支预测和控制。
6、针对公司预算分析的随意性较大，深度不足的问题，建立深入、科学、规范的预算分析机制，支持成本动态控制。如图8所示。 |
图8：预算管理报告及分析体系 |
7、针对公司对其个二级组织机构预算考评导向性单一的特点，进行预算考评体系的完善。
公司预算考核的导向必须适应不同的组织机构自身的特点和责任，并促使其关注预算管理的全过程，这样才能形成良好的预算管理文化，达到以预算管理促使公司价值增长的根本性目标。中华-博略咨询针对公司各组织机构建立了适应其特点的差异化、多指标考评体系。 |
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| 四、项目实施效果 |
| 全面预算方案得到客户方充分认可及高度评价，公司员工熟悉并接受了全面预算管理思想，加强了成本、效益观念，目前正在实施。项目成功实施后，公司及各责任中心的管理责任体系更明确，必将提高整个公司预算管理的积极性，逐步实现公司精细化管理，并对支持未来的竞价上网的需要奠定基础。 |
