| 一、项目背景 |
客户是一家以卫星应用技术为主的电子科技企业，正在努力成为国内卫星应用行业龙头企业。但在实现该战略目标的过程中，公司面临着多重的人力资源挑战：
1、人才结构和战略目标要求不匹配：公司以30岁以下年轻人为多，其中60%是刚工作2、3年的毕业生，能够独立工作的技术骨干严重缺乏。
2、骨干人才的忠诚度不高，人才队伍不稳定：公司收入和其他电子公司相比还有一定的差距，而公司项目的特点是难度大周期长，成果见效慢，很多骨干都由于外部待遇诱惑而离职。
3、员工工作积极性难调动：公司对员工的考核一直由主管领导主观判断决定，缺少客观依据，考核结果很难让员工信服，影响了许多员工的工作积极性。
4、人才储备缺乏，人才队伍梯队的建设不连续：由于骨干人才缺乏，导致有效的人力资源经常处于过度的使用状态，得不到知识的更新和技能的提升。
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| 二、项目目标 |
| 建立现代人力资源管理体系，形成一套由人力资源规划开始，通过职位、绩效、薪酬和培训四个方面相互支持的人力资源管理体系，建立“选人、用人、育人、留人”的合理机制。如图1。 |
图1：人力资源管理体系关联图
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| 三、改革方案 |
人力资源改革按照职位体系、绩效体系、薪酬体系和培训体系四个方面开展，分别介绍如下：
（一） 职位体系
在改革之前，公司的职位设置是粗糙和模糊的，所有技术人员只分为软件工程师、硬件工程师和测试工程师三类，在职责要求、任职资格标准等方面含糊不清，员工在实际工作中职责不清，导致相互推诿，扯皮返工。原有职位体系没有合理的职位等级设置，员工的职业晋升通道单一化，只有通过行政职务的晋升才能实现自身地位的升迁，造成部分员工不安心专业技术工作，这既不利于员工的自身发展，也不利于公司人才的稳定。
在考察行业内的最新实践后，结合公司业务性质特点确定了建立以能力分级为基础，职责、权利、能力相匹配的职位体系。
根据改革目标，整个改革中职位体系设计的基本原则：
1、以公司战略为导向，按专业领域不同设置职位
2、梳理和优化公司关键流程，全面分析和界定职位职责
3、根据专业现状和发展规划设置职位职级，明确角色定位
4、根据不同职级在工作中不同的角色定位，明确职位任职资格标准
具体职位体系设计流程如下图2所示。 |
图2：职位体系设计流程 |
根据公司的流程梳理和专业设置形成了公司管理族、职能管理族、技术族和生产运行族四族、18类、72个职位，并在每个职位上根据不同能力等级员工所需承担的角色区分出5个等级。新的职位体系，一方面适应了员工专业化发展的需要，另一方面为员工提供了多种职业发展通道，除了行政职务上的晋升之外，员工还可以选择在自己喜欢的专业上不断提升专业技能，成为专业领域上的专家。同时，对于公司而言，新的职位体系明确了不同职位职级的相应任职资格标准和职位职责，为公司在人力资源配置、人才培养、招聘和考核提供了良好的支持。
（二）绩效体系
公司在改革之前的绩效体系对于部门而言只考核三个指标：收入、利润和资产利用率；对于员工考核基本上依据主管领导主观判断。这种考核方式简单明了，便于实际操作，在企业发展初期起到非常明显的作用，有力地保障了公司的快速发展。但在企业发展到一定规模，这种粗旷式的考核方式的弊端逐渐显示出来：对于部门来说，造成部门负责人行为短期化，忽视后续发展；对于员工而言，随着主管领导管理幅度的扩大和业务的复杂化，主管领导越来越难以判断员工的真实绩效水平，员工也对这种主观判断表示出质疑和排斥。
新的绩效考核体系是以目标分解为基础，通过部门的KPI指标和员工工作计划实施的，新的绩效考核体系从以下四个方面来提升整体组织绩效：
1、分解公司战略目标，传导业绩压力；
2、及时激励，提供公正待遇；
3、改进绩效，促进员工职业生涯发展；
4、强化岗位责任，规范的职业行为。
绩效体系的设计是通过将公司总目标的逐层分解，体现为各部门各岗位的目标，从而形成一个完整的考评体系，也形成一个目标传导和压力传导的体系，整个体系设计的关键是建立公司各部门的关键绩效指标（KPI）体系。具体的绩效体系设计思路见下图3。 |
图3：绩效考评体系设计流程 |
部门考核指标是依据平衡记分卡的理论从客户、股东和员工等方面寻找公司关键成功因素，再根据部门分解目标，选取不同的关键绩效指标（KPI），形成公司各部门科学的考核体系。这不仅避免了部门负责人的短期行为，也帮助他们在工作中理清重点工作方向，有效提高工作绩效。
对于员工的考核而言，将整体的考核工作分解为针对根据员工工作计划产生的工作任务考评，由任务负责人提供考核数据和考核标准，直接主管负责对考核数据的整理和综合评价。对于考核人来说，分散了考核任务，减轻了直接主管的工作压力，同时也下放了部分考核权力，更有利于在工作中任务负责人对任务项目成员的管理和激励；对于被考核人来说，这种考核方式客观直接，能够及时指出其在工作中的成绩和不足，这既避免了由于主观判断造成的考核不公平感，也为员工在下一步工作中提出了改善的方向。
（三）薪酬体系
公司员工在改革之前收入主要由三块部分构成：工资，奖金和福利；工资主要与员工的职务、资历和职称挂钩，工资按照每两年升一级的方式晋级，这种方式造成一些低端职位的员工由于稳定性强，工作年限长，工资不低，而关键岗位员工流动性强，工作年限短，工资却不高，这形成一种特殊的工资曲线：高端不高，低端不低，工作的报酬并没有和职位的重要性匹配起来，严重挫伤了关键职位骨干人员的工作积极性；在收入中奖金比重占40%，由于考核主要依据部门主管的印象，大多数员工的奖金一般比较稳定，出现“浮动收入固定化”，已经丧失了奖勤罚懒的作用；而福利部分发放包括国家法定福利和企业自主福利，由于公司前身是研究所，属于国家事业编制，改组是合并两家企业成立的股份公司，公司的员工就存在企业编制和事业编制两种身份并存的状况，国家在不同身份规定的不同造成两者在福利收入上有很大的差异，造成某些员工误解，感觉受到公司的歧视，没有和享受到同工同酬的待遇，严重影响了员工的工作积极性。
在考虑公司业务特点和同行业其他实践后，确定了薪酬改革的原则：
1、薪酬分配与业绩、贡献挂钩；
2、分配向做出贡献的 “高知识、高管理、高技能”人员倾斜；
3、效率优先,兼顾公平,合理拉开分配差距。
根据这一原则，中华-博略咨询和客户人力资源部一起设计了一种以能力和绩效为基础的职能绩效工资制，这种工资的特点是：
1. 根据员工的职位执行能力，按资格等级确定工资；
2. 为不同类别的员工设立职业跑道。随着员工任职等级的提升，员工收入相应提高；
3. 员工工资=薪点数*薪点值；通过薪点值的设定使员工的个人收入与企业整体经济效益合理挂钩；
4. 薪酬体系与人力资源其他体系紧密联系，形成一个互动的管理体系。
在确定了工资改革的方向后，由公司人力资源部和中华-博略咨询共同确定了改革步骤，具体如下图4： |
图4：薪资体系建立流程 |
项目组按照海氏职位评估法对新的职位体系进行了职位评估，根据职位的差异共划分了10个薪酬等级，其中每等又分为17档。薪酬等级中薪等体现了公司内部不同职位等级的价值贡献差异，而薪档体现了员工个人绩效表现差异。
这种薪酬体系的优点在于：
1、通过职位价值评估，科学体现了公司内部不同职位之间的贡献价值差异，合理体现了“80/20”原则，确保公司薪酬待遇向骨干和关键人员倾斜的机制；
2、通过薪点值的调整可以在保持公司内部公平的前提下合理控制公司人工总成本；
3、为员工提供了多种薪酬提升通道，员工的薪酬提升可以通过职位等级的晋升或者通过考核体现良好绩效来实现。
（四）培训体系
航天电子类企业人才的培训开发模式目前世界上主要分为美国、日本和俄罗斯三种模式，其中美国和俄罗斯模式是以能力和专业为导向的人才开发模式，日本模式是以努力为导向的人才开发模式。前两种模式中员工专业化分工强，个人技能培养效率高，但员工的忠诚度低，人才流失率高；日本模式下员工的忠诚度很高，但不利于优秀员工的晋升。考虑到目前的国际实践，公司领导层为公司员工培训体系制定了目标是：人才开发模式应该吸取各家之长，以专业划分为基础，培养能力和努力双导向型人才。
公司设计的培训体系包括四个方面的体系：促进学习型组织的管理体系、基于能力素质、职位技能和知识要求的课程体系、以员工自学为基础、内训与外训相结合的实施体系、促进培训体系转换为行为改善和业绩提升的评估体系。
在整个培训体系中最关键的是培训的评估体系，公司培训的评估最终是通过职位评定实现的，在职位评定制度规定了两个方面的资格要求：绩效积分和评级积分。详细规定参见下图5： |
图5：职位评审流程 |
| 通过这两个要求，职位评级可以实现对培训体系的其他几个体系的实时评估，并将整个培训体系与绩效体系和职位体系紧密联系起来，从而形成一个完整的人力资源管理体系。 |
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四、方案实施 |
人力资源改革总共持续了8个多月的时间，其中方案实施分为三个步骤：职位评级，绩效体系实施和薪酬改革。
职位评级是整个人力资源改革基石，公司领导非常重视，首先在设计阶段就在公司和部门两个层面作了大量的体系宣贯，组织相关专家和员工共同讨论职位设置和任职资格标准，让公司全体员工充分参与和理解新的职位体系。在职位评级阶段，公司成立了两级职位评审委员会，通过初审、终审两个阶段，采取了员工申报、个人答辩和部门推荐等多种方式，整个过程做到了公平、公开和公正。
绩效体系实施是改革中的一个难点，在中华-博略咨询和公司人力资源部的组织下，公司各层领导按照平衡积分卡的思路从财务、客户、内部流程和学习与发展四个角度总结公司的关键成功因素，再根据关键成功因素推演出各部门的关键绩效考核指标（KPI）库。部门负责人和主管领导根据当年的公司目标和部门目标确定部门考核的关键绩效指标以及相应的权重、目标值和计算公式，形成年度部门考评的业绩协议书。同时公司采取部门目标层层分解到个人的方式，指导员工制订个人工作计划，由相关工作负责人与员工共同确定考核标准和分值计算公式，然后由直接上级根据工作任务的重要性与员工共同协商指标考核权重，最终形成完整的员工考核体系。
薪酬体系的实施是在职位体系实施的基础上完成的，通过对公司各层领导和员工宣贯薪酬体系设计的原则、鼓励倾向和设计理念，在取得公司员工的充分理解的前提下，按照职位评级结果和职位评估结果实施套级，实现原有薪酬体系自然向新薪酬体系的平滑过渡，既理顺了公司内部不同职位之间的差异，又充分考虑了历史状况，使整个薪酬改革基本上做到了有序平稳。
总结本次人力资源改革能够得到顺利实施的经验在于一下三点：
1、公司领导的充分重视。在整个项目过程中公司总裁和主管人力资源的副总裁始终高度关注整个项目进程，并在各个关键阶段都亲自指导和参与项目，保证了项目的进度和发展始终处于稳定有序的状况；
2、中层干部和关键骨干的参与和理解。在整个改革中，项目组始终和公司中层干部保持良好的沟通，并在各个体系的形成阶段都让他们参与方案设计和实施，这既保证了项目方案的可行性，也减少了项目实施的难度和阻力；
3、让员工了解改革。在改革的各个阶段，项目组不时组织各种座谈会、宣贯会，培训会，宣传解释改革的目标、意义和未来对他们的影响，消除了员工对改革的疑虑和恐惧，积极接收改革，使改革成为一个真正的快乐变革。 |
