| 一、 某实业集团全面预算管理项目背景 |
1、某实业集团公司的基本情况
某实业集团公司是中国三大电信集团全资控股的大型综合性集团公司。该实业集团下属二十余家子公司，业务涉及电信工程、房地产开发、物业管理、汽车租赁、物流服务、旅游开发、酒店经营等多个行业。
实业集团2000年作为辅业从电信集团分离，其业务从完全依赖于电信主业逐步面向市场化运营，面临的市场竞争压力日益增大。尤其是自2004年以来，实业集团的内、外部环境发生了巨大变化，一方面，主业上市后对实业集团的政策业务支持逐渐减少；另一方面，实业集团需要改制重组、引入外部投资者。
面对市场竞争的压力，集团公司管理层希望通过实施全面预算管理，使集团的经营更加具计划性和前瞻性、强化事前控制环节，完善业绩考核体系，使各子公司的经营目标更加明确、责任更加清晰、信息更加流畅、管理也更加精细化。
2、全面预算管理项目的目标及工作范围
本项目的目标：建立一套科学的，适合于实业集团实际情况的，可操作性强的全面预算管理体系。具体工作内容包括：
（1）建立全面预算管理体系：包括制度的建立、流程的规划、配套表格的设计、工具模板的制作、工作方法手册的编制、考核指标体系的建立等；
（2）举办全面预算管理工作培训讲座：为实现本项目总目标，在不同的工作阶段，针对不同层面人员进行培训。包括通过培训使集团和子公司中高层领导了解并接受全面预算管理理念，使预算编制人员理解接受掌握全面预算管理这一现代管理工具。
（3）预算编制全程辅助实施服务：根据建立的全面预算管理体系要求，负责制定实施计划方案、全程参与指导2006年预算编制工作、与子公司试点企业共同进行2006预算试编工作、指导帮助子公司试点企业试行预算的控制分析等项工作等；
（4）帮助建立预算管理信息系统平台，并与该平台相衔接。
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| 二、 方案设计 |
实业集团的全面预算管理以五个模块为核心运行，首先建立适当的预算组织机构为实施全面预算管理的组织保证；从公司战略目标出发设定公司的年度预算目标，将年度预算目标向下级责任单元分解；下级责任单元依据分解的预算目标编制自身的责任预算，汇总调整后上下结合确定公司的整体年度预算；建立规范的预算授权体系和执行流程，将预算指标落实为年度经营管控的标准；最终将预算的执行结果和执行情况纳入预算绩效管理体系，保证企业每一个员工对预算的重视和遵守。
1、全面预算管理体系建设
针对实业集团面临着改制重组这一现状，我们建议将实业公司整体的管理结构与公司法人组织结构分离，在各子公司内部以业务板块为逻辑建立预算管理体系，不再区分子公司、孙公司层级，以利于日后的业务整合和法人组织的清理。整合后的预算控制模式,如图1： |
图1：整合后的预算控制模式
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划分板块预算可以考察各子公司不同板块业绩，以及集团内同一业务板块汇总的业绩，并可以在集团内对相同业务板块进行整合。
2、建立预算组织体系，划分预算责任中心，明晰其责、权、利
建立了两级预算管理机构，预算管理委员会为日常决策机构，预算管理办公室为日常管理机构。
按照业务和职能逐级划分责任中心，确定责任中心负责人。鉴于实业集团目前的管理模式和初步实行的全面预算管理，建议实业集团责任网络分成三个层次，各层次定位和预算责任如下：
第一层次，电信实业集团定位为投资中心。
（1）对实业集团整体的收入、成本、利算负责；
（2）对各子公司固定资产投资预算和资金预算负责；
（3）对实业集团整体的股权投资、债券投资、投资收益等的资本预算及资金预算负责。
第二层次，各子公司定位为利润中心。对各子公司的收入、成本、利润负责；授权范围内的固定资产（基本建设、大修理、维修、单纯购置）负责。
第三层次，各业务部门和职能部门，业务部门根据各自的职责范围分别定为成利润中心和收入中心。利润中心对该业务部门的收入、成本、部门利润（毛利）负责，收入中心对该业务部门的收入、销售费用负责。职能部门定位为成本中心或费用中心，对该部门发生或归口管理的成本或费用负责。
3、预算目标引导值的确定，向子公司发出清晰的讯号
为解决实业集团战略目标清晰度不够，我们建议实业集团暂采用与其他省、市类似剥离公司对标的方法确定自身财务目标和各子公司净资产分布，下发给各子公司作为指导性预算目标值。以此引导各子公司预算目标逐步向集团靠拢，同时为今后直接分解确定目标奠定基础。
实业集团作为控股公司，现阶段关注点应集中于投资回报，这也是本项目拟向各子公司传达的信息-----资源使用的有偿性。本次实业集团对标的主要指标之一就是净资产报酬率，集团本部向各子公司下达预算目标时亦将充分引入此概念。净资产报酬率的来源主要包括三个方面：
第一：以实业集团过去三到五年的净资产报酬率为基础考虑挖潜因素确定的报酬率；
第二：实业集团公司选择2-3家同行业企业，搜集对标数；
第三：集团公司根据集团总净资产规模和综合报酬率需求的引导值。
4、规范全面预算内容, 梳理预算编制的指标体系
根据上述内容的规范和责任单元定位，我们建议集团总部对各子公司预算内容（经营预算、资本预算、资金预算、财务预算）管理权限上的界面做了划分。
集团层面管理内容：（1）固定资产投资预算、股权投资预算、债券投资预算、投资收益预算、融资预算;（2）资本预算的资金预算;（3）汇总财务预算。
子公司层面管理内容：（1）经营预算;（2）授权范围内固定资产投资预算;（3）经营预算的资金预算;(4）子公司财务预算。
在梳理预算编制的指标体系时，先按照规范的预算内容，分析确定出每一预算明细的责任发生单元和归口管理单元；再区分出每一项预算内容的可控程度，明确管理重点；最后确定各个责任单元的责任预算指标体系。为规范管理，我们建议整个实业集团的期间费用预算项目，按照归口管理单元，统一分成人力资源、综合事务、市场部、财务部四部分进行管理。
引入项目预算。项目预算意义在于从不同的维度，从基本的单元业务来控制责任单元的经营情况，满足了企业的精细化管理的需要。对于工程类的子公司基本都是按项目来管理，由于各子公司承揽主业公司业务时，存在大量“先干活后签合同”的现象，子公司对二级责任单元的业务情况掌握不够，部分项目管理失控。针对这情况，我们建议对工程类公司引入项目预算进行管理，在施工过程中就控制好成本，做到心中有数，同时有利于子公司摸清各责任单元家底。如图2:
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图2：责任单元
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5、建立预算管理报告体系
根据各子公司业务性质不同，设计了包含全过程控制的预算管理报告体系。由于实业集团各子公司业务特点各不相同，实业集团对子公司经营预算的监控更多的表现为对财务指标的监控。在各责任单元管理报告体系设计中，针对从生产系统提供的经营指标，我们设计了通道与核算相关指标对接，使经营指标和核算指标口径保持一致。
针对预算执行存在的差异，规范了差异分析的流程。
（1）判断差异重要程度。通过重要性标准来判断是否为重大差异，是否需要责任中心做出解释。
（2）差异分解、落实责任。对于需要进行定量分析的重大差异项目，首先由财务部对预算差异进行分解，并将预算差异按成因的不同类型进行分解，将责任追溯到相应部门。
（3）对重要差异进行解释。各级责任中心要对其经营活动进行深入的分析，解释重大差异产生的原因，并对其可控性及在后续月度可能产生的影响作出判断，并提出消除不利差异措施的改进方案。
（4）差异原因的报告与纠正。各责任中心将差异原因分析报告上报。经公司相应领导层审查确认后，各部门采取相应控制措施，调整经营计划并作为业绩考核的依据之一。重大差异要报实业集团计划财务部备案。
6、提出实业集团对各子公司全面预算考核指标体系
我们建议预算考评纳入实业集团整体考评体系之中。实业集团预算考评指标体现以下三方面的指标：
（1）预算标准确定层面，即预算准确性的考核，以提高预算的严肃性，引导二级责任中心贴近实际情况上报预算；
（2）预算过程控制层面，即预算项目任务完成的质量情况考核，以确保预算对应的计划任务按时、按质完成，引导二级责任中心积极认真的对待全面预算管理；
（3）预算结果完成层面，即预算执行情况考核，引导预算完成。
至于三个层面考核指标的权重，可以根据公司和责任单元业务性质、规模和管理重点有倾向性的侧重，比如在对规划院的指标权重设计时，可能更强调预算结果完成层面，在对饭店的指标权重设计时，可能更强调预算标准确定层面。强调不能采取“一刀切”的做法。 |
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| 三、项目实施成果 |
| 我们的方案已在该实业集团预算管理委员会上通过，并且该实业集团将整套体系固化在了预算管理信息系统中。同年开始按照新体系编制2006年预算，并于年底批准通过，全面预算管理在2006年得到全面实施。 |
