| 一、项目背景 |
中华-博略咨询在接受某国有企业集团A公司（以下简称“A公司” ）的委托建立A公司招聘体系时，首先对招聘体系的概念从横向和纵向两个维度上进行了分解。在横向上，根据招聘对象的不同，将招聘体系划分为校园招聘、内部竞聘和社会成品人才招聘三大序列；在纵向上，根据招聘实施过程，将招聘体系划分为招聘渠道、招聘程序、招聘评价方法与手段等不同环节。
在对招聘体系进行上述划分的基础上，中华-博略咨询对A公司及下属单位进行了前期调研，收集相关制度、执行文件，分析招聘工作存在的问题，并听取各单位对于本项目的需求和建议，以进一步明确项目范围和客户需求。现将调研中发现的主要问题归纳总结如下：
1、就招聘渠道而言，各被调研单位招聘渠道的形式比较完善，使用顺畅。其中，校园招聘由A公司统一组织，除个别专业外基本能够满足用人需求；公司内部也已建立了较为通畅的内部人才流动渠道；但社会成品人才的渠道尚待拓宽。
2、在招聘程序方面，各企业虽然有简有繁，虽然具有很强的操作性，能够满足招聘过程中的内部控制要求。但是从另一个角度看，招聘程序的差异也可能导致外部应聘人员的无所适从，在公司系统内不同企业求职可能经历不同的招聘程序。
3、在招聘评价方法和手段方面，各企业存在较大差异，需要在科学性、使用成本以及实施效果方面进一步研究权衡，建立既具备专业性、实用性又符合A公司特点的招聘评价体系，切忌在系统内搞“一刀切”。
调研中除发现上述问题外，各单位还提出了改进建议以及对A公司招聘工作的支持和服务需求。比如建议建立员工能力评价标准即素质模型、统一招聘评价的形式和标准、以专业评价工具丰富评价手段，等等。又比如希望A公司对现有招聘及配套政策重新梳理，为下级公司提供政策支持；统一校园招聘并统一开发招聘工具，为下级公司提供服务支持；对招聘信息、系统内人才及经验等资源共享。
通过分析A公司及下属单位招聘工作现状及存在的问题，并结合下属单位提出的改进建议和需求，中华-博略咨询最终将建立和完善招聘系统确定为“A公司招聘系统建设项目”的总目标。在此基础上，将其进一步细分为规范化、科学化和指导性三个子目标。如图1：
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图1：项目目标
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| 二、 项目实施 |
明确项目目标仅仅是一个项目的开端，而如何准确把握项目的需求、制定项目实施的框架、抓住项目的核心才是一个项目能否最终实现预先确定的目标、获取成功的关键。
1、 项目实施思路
为了帮助A公司建立和完善一个立体的招聘系统，我们首先将本项目划分为两个层次，即宏观层次和微观层次。
宏观层次定位为招聘管理制度体系，即针对三大序列的不同特点，制定相应的招聘管理制度，形成招聘工作的原则性指导文件，包括招聘的政策规定、指导原则、组织形式、渠道划分、通用程序和方法、录用规定及评估等；
微观层次则定位为招聘实施系统，即以管理制度为指导，明确招聘程序的组织和执行细则、招聘评价方法执行细则及相配套的题库建设、招聘工作相关表格及计算工具、招聘信息系统需求分析等。通过以上宏观招聘管理制度的建设以及微观招聘实施系统的建设，最终实现一个即规范又具操作性的招聘系统。如图2： |
图2：招聘系统的基本构架
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2、 项目实施过程及方法
在与客户明确了项目需求，并对建议的项目建设框架取得了客户的认可之后，根据对项目层次的划分，我们将整个项目的实施划分为两个阶段。如图3： |
图3：项目实施步骤和流程 |
在阶段一招聘管理制度建设中，由于A公司已经完成了大量基础性工作，并形成了一些制度文件。因此，在这一阶段中，中华-博略咨询将主要工作内容定为配合A公司，对已经形成的校园招聘、内部竞聘的相关制度、文件进行梳理，并根据调研中发现的问题以及企业经过实践反馈的情况加以调整和完善。在社会成品人才招聘方面，由于相关制度文件相对缺乏，因此社会成品人才招聘的管理制度就成为本阶段工作中的一个重点。经过第一阶段的努力，最终协助A公司完成了招聘管理制度的建设，形成的工作成果包括校园招聘管理制度、内部竞聘管理制度以及社会成品人才招聘管理制度。
任何制度的建立并不是为了统一而统一、为了规范而规范，其最终的目的更是为了指导实际工作，招聘管理制度同样也不例外。在完成了第一阶段的工作之后，摆在我们面前的是更为艰巨的任务：怎样定义和构造一个招聘实施系统？科学性和全面性如何得到体现？它的内核又在哪里？
为了找到这个答案，我们首先对招聘实施的具体流程进行了分析。招聘的流程可以简练概括为：发布职位信息，针对招聘对象的类别和岗位特点，确定评价的维度，选择适当的评价方法以及配套的评价题目，通过相对固定的程序组织和实施招聘工作。如图4： |
图4：招聘流程 |
很显然，能否通过招聘找到符合职位要求、适应企业需求的人是评价一次招聘工作是否成功的主要标准。而从这个角度出发，显然我们也有理由将此作为第二阶段招聘实施系统建设是否成功的一个主要标准。那么为了达到这个标准，我们首先提出的疑问就是“什么样的人是符合要求的人？”、“从那些方面去评价？”、“如何去评价？”，而这些问题也是在招聘流程中最为关键和难以把握的环节。因此，中华-博略咨询进一步将确定评价维度和标准作为第二阶段工作的重点和亟待攻克的首要难题。
在解决人才评价维度的问题时，我们首先想的就是胜任力模型。胜任力是一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我认知）和会怎么做（价值观、品质、动机）的内在特质的组合。根据胜任力模型，对人才的评价可以分为三个维度，即能力、人格特征和发展动力。其中能力包括专业知识技能、管理技能等等，如果把人的能力比作一座冰山，如图五，那么能力就好比一座冰山浮于水面的部分，能被外界清晰认识。而人格特征，如认知方式、行为风格等，以及发展动力，如价值观、成就动机、职业兴趣等，则是冰山隐藏于水面以下的部分，难以为人直观感知，却是知识技能的基础（如图5）。若以胜任力模型为核心，建立人才招聘评价体系，较传统的人才评价体系，能够更为全面、客观地反映组织的战略目标对人才深层次能力的要求，是一个较为理想的选择。 |
图5：素质体系冰山模型 |
但是，正如同空中楼阁的遗憾之处在于它的虚幻和不实际，胜任力模型虽然理想，但在应用中同样面临着实际问题和难以克服的缺憾。首先，从最为现实的时间和成本的角度考虑，大多通过行为事件访谈法构建的胜任力模型将需要耗费大量的时间和成本，对于本项目而言，这项工作大约需要2－3年的时间，而这已经大大超过了项目承受的时间范围。第二，从工作开展来看，构建胜任力模型需要由专业咨询人员、内外部行业专家、人力资源工作人员共同组成工作小组，采集样本数据，并利用概率统计的方法计算结果，这将对参与工作的各方人员都提出更高的要求。最后，从实践效果来看，国内虽已有部分企业建立起胜任力模型，但是大多数与最初的设想存在差距，可借鉴的优秀经验并不多。因此，一套科学完善的胜任力模型虽然能够作为招聘甄选的标准，但是我们认为现阶段尚不具备构建所有岗位胜任力模型的条件基础，因此不能完全依赖胜任力模型建立招聘评价指标。
就是基于这样一种分析结果，中华-博略咨询创造性地提出了“核心能力”的概念来替代胜任力。所谓“核心能力”，中华-博略咨询将其定义为“对应聘者胜任岗位所需具备的基本素质、潜力和技能的综合评价指标”。我们所希望构建的“核心能力”是一个适用于A公司所有岗位的核心能力的“库”的概念，不同岗位、专业、级别、序列都可以选取不同方面的评价指标，从而构造一个三维的评价维度框架体系，如下图六所示。而事实上，这样构造出来的核心能力库不仅仅适用于招聘评价，它还与绩效考核乃至薪酬、员工培训等密切相关，进一步将人力资源管理的各个方面联系起来。 |
图6：核心能力框架体系
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万事开头难。当我们终于找到了建立招聘实施系统的突破口，之后就是关于采用什么样的工作方法的具体问题了。那么在着手建立核心能力的过程中，首先根据A公司的专业特点和要求，从中华-博略咨询的经验素质库中提取了一些相符的核心能力指标。为了得到更为客观、真实地数据，在A公司的建议和积极配合下，对部分优秀员工展开问卷调查，并将调查问卷的数据统计结果作为主要参考依据之一。在以数字为依据的同时，结合A公司的战略定位和核心价值观、行业特点等，通过与A公司项目相关人员进行讨论，最终确定了A公司若干项核心能力指标，并逐一完善了其定义、评价要点和评价标准。
评价维度确定之后，就应选择适当的评价方法进行评价，可供选择的评价方法如专业人才测评软件、领导小组讨论、文件筐作业等等。针对本项目的特点，我们向客户推荐了一种更为常用的方法，并设计了标准化的程序以及相应的表格，供A公司在招聘中参考。为了便于统一实施和操作，我们进一步根据评价维度和评价方法的特点，选取和设计了配套题库。 |
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| 三、 项目总结 |
| 通过以上两个阶段的工作，中华-博略咨询就招聘制度及实施中的关键环节分别展开了工作，并初步实现了对项目的最初构想，最终构建了一个即包含宏观管理制度，又包含招聘具体实施的双层次招聘系统。尤其是在招聘实施系统的建设中，更是迈出了探索性的一步，创造性地引入了“核心能力”的概念，并将核心能力塑造为一个三维的评价维度框架体系，实现不同专业、岗位、序列对不同纬度的要求。也正是它给整个招聘流程赋予了活力，形成了一个立体、科学、动态的招聘实施系统。 |
