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合资企业是我国企业与世界跨国公司进行战略合作的一种典型形式。自改革开放以来，世界各地的外商纷至沓来在我国进行投资，其中70%-80%的外商投资是以“中外合资”的形式存在。因此，我国曾一度被冠以“合资大国”的称号。
虽然，合资企业为国民经济的发展起到了重要作用，但是这种企业形式与生俱来的一些问题，及其对企业产生的影响，使人们对此产生了质疑。在这些暴露的问题中，公司治理结构给企业带来的影响，就是一个已经引起社会各界广泛关注的话题。
“合资”这种企业组织形式，是合资双方利用自己的企业资源和能力优势或者是不同制度背景下的一种战略选择的结果。合资双方战略的出发点是希望通过控制产权（或股权）来实现合作的收益目标。但目前已有很多实证研究表明，双方不同的合资战略容易引发公司治理方面的问题。 |
| 一、合资企业治理结构的特点 |
南开大学李维安博士曾对我国合资企业的股权安排及其动态变化、董事会及其权力配置、管理层控制、激励机制等方面进行了实证研究，结果显示，中外合资企业公司治理具有以下特征：
（1）控股和独资化倾向；
（2）技术等关键资源的非股权控制；
（3）多个母公司控制；
（4）外方直接任命总经理、进行财务监控和直接任命关键部门的经理，由中方控制的董事会是“橡皮图章”。
（5）分权的决策机制。
对上述特点进行分析，我们可以归结出合资公司治理结构比较突出的两个特点：母公司主导型特点、管理控制权的争夺激烈。
1.以母公司为主导的合资公司治理模式
合资企业虽然作为一个独立的法人实体而存在，但是公司治理结构并不具有独立性，而是显示出具有较强的母公司主导型特点。
合资公司治理结构之所以具有这样的特点，根源仍然在于所有权与经营权的分离以及由此所派生出的委托-代理关系。如下图所示：
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法人治理结构图
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合资企业双方股东委托董事会实现资产的保值增值、董事会授权并监督管理层开展企业经营活动，以实现其目标。
在合资企业中，董事会是最高权力机构。因此董事会的权力配置是合资公司治理的核心问题。由于合资企业的董事和董事长由是母公司直接指派，因而合资企业的战略制定和实施需要得到母公司的同意方能进行，其职责实际上是负责落实母公司下达的经营战略意图。董事会要对母公司负责，并接受母公司监督，母公司有权撤换不称职的董事。由此可见，中外合资企业董事会的非独立性表现得非常明显。另外，一些重要的决策，如增资、撤资、高级经理的任免以及产品销售市场的选择等基本上都由母公司来决定。由于母公司掌握高级管理人员的实际任命权和业绩考核权，因而他们必须服从母公司的指令，并在一些关键问题上代表母公司的利益，而不是合资企业的利益。可见，合资企业的公司治理结构显示出较强的母公司主导型特点。
2. 合资双方管理控制权争夺激烈
管理权和所有权、收益权是密不可分的。对于合资企业来说，任何一方谋求控制权、掌握决策权就是抢占了制高点，并进而通过这些权利来攫取全部收益权。
中外合资企业结构的脆弱性和双方母公司潜在竞争的可能性使合资企业的运营充满了各种不确定性风险。现实中，合资企业双方管理控制权的争夺非常激烈，尤其是外资方，不仅重视在股权安排上对合资企业进行控制，而且还非常重视通过非股权安排的方式达到控制合资企业的目的。这表现在：外资方通过对经营权、技术和市场等关键资源的控制，使合资企业的经营决策和日常运行严重依赖外资方母公司。
调查显示，在中外合资企业，最常见的情形是外方人员出任总经理，中方人员出任董事长。但是合资企业董事长权利有限，因为他无法改变董事会的决定，在很多情况下形同虚设，而总经理则享有实际的权利。所以，合资企业外方通常强调拥有总经理任命权，甚至有时将此作为合资的先决条件之一，而对董事长一职则不那么重视。面对这种情况，中方除非掌握企业的核心技术或市场资源，否则在权力争夺中会处于弱势。
有关研究表明，公司治理结构良好的权力制衡关系信赖于分散化的公司股权结构。由于合资企业中外双方股东相对较少，缺乏其他股东的力量平衡，因此，股东之间争夺企业管理控制权的权力斗争则会愈演愈烈。 |
| 二、导致这种治理结构特点形成的原因分析 |
从合资企业现状看，外资方相对强势，而中资方在各方面受到了较大的损害,并违背了其合资的初衷。为什么会出现这种情况呢？通过分析，我们知道中外合资企业是在特殊的历史条件下诞生的，投资双方在长远投资战略、经营文化、管控重点等方面存在着不同的目的，并导致上述问题的出现。
1.双方的长远投资战略不同
改革开放初期，我国引进外资的目的主要是：
（1）解决国内经济发展资金不足的问题；
（2）通过引进外资引进国外先进的技术；
（3）通过引进外资引进国外先进的管理经验。
因此，“合资”成为中方企业自我提高的一种方式。这样的投资战略导致中方更加注重学习外资方的先进技术和管理经验，而忽视外资公司的治理结构和控制方法，同时对于自主品牌管理、技术研发与营销渠道的把握和控制重视不足，从而失去控制。
从外方投资者看，在中国设立中外合资企业是进入中国市场的第一步，是跨国企业全球生产经营网络建设的重要组成部分。所以，对于外方母公司来说，市场战略、经济价值以及企业文化的输入都具有重要的战略意义。而掌握管理控制权则是获取这些利益的有效手段。
事实上，“经营战略”的确是合资双方在企业发展过程中最谈不拢的问题，而这恰恰是一个企业成长的致命伤所在。
因此，双方合资的目的、合资后发展战略的差异性使合资企业本身的发展目标缺乏延续稳定性，并成为合资企业发展过程中的主要障碍，甚至使得一些企业纷纷提早结束合资经营期限，分道扬镳。
2.双方的企业文化有差异
外国投资方由于受本国企业文化的长期影响，在工作方法、处理问题的态度上往往比较直接、明了、高效；而中方投资方因为长期处在中国传统文化的熏陶下，含蓄、婉转，两者文化具有一定的差异。这种差异，在公司治理方面表现为：从董事会到经理执行层，从执行层到公司员工不同层面的人员受母体文化影响较大，使得管理工作的重点、工作的方法、沟通的方式不相一致，使企业治理信息不对称，进而影响合资企业治理效率，并最终影响到合资企业的整体发展和正常经营。
3.双方的管控重点不一致
双方管控的重点差异，是中外合资企业在公司治理方面特别在实际操作中普遍遇到的一个困惑。
外方投资者在实际运作中强调对财务的管控、技术的管控，认为这些都是企业的经济命脉，也是跨国境管理的重点。尤其是财务管控，要求企业财务系统集成，并且强调派驻“财务总监”的重要性。外资方这种财务管控的作用表现为“企业资源的管理，经济价值的管理，战略和业务参与”等多项功能。而中方投资者则要求企业在本地市场、本地人力资源等方面进行管理。管控方面的分歧，使得合资企业在运作过程中，企业的管理职能不能有效得到发挥，并且造成部分管理职能由于双重领导而产生重叠、部分管理职能却因主管领导不力而产生管理盲区。也正是由于合资双方对企业管控重点的差异化，使得合资企业本身的利益得不到保证。
除上述三方面外，在实际运作中，由于外方投资者对企业发展的核心技术、核心研究能力等予以特别保护，使中方投资者失去对外资方公平、公正、互助合作的认同，不利于合资企业的成长。 |
| 三、这种治理结构对企业发展的影响 |
中外双方合资后，在治理结构方面存在的种种问题和重大缺陷，会给企业的正常发展带来诸多问题，甚至会影响到企业的存亡。
1.企业品牌被严重削弱，甚至消失
品牌，作为一种无形资产，是企业的宝贵财富。一个成功品牌的塑造和培育十分来之不易，往往要经过很多人的努力，凝结几代人的心血。通过长期的努力，我国有些企业逐渐树立了自己的品牌，并在国内具有较高的知名度和影响力，这已经构成了我国企业竞争力的核心基础。但在与外方合资时，不少国有企业为了引进资金和技术，竟会低价或无偿出让品牌、商业信誉、原材料供货渠道、产品销售网络等无形资产。而合资后，有的外方利用中方名牌的生产能力和销售渠道，推出自己的品牌，逐步减少直至停止使用中方商标；有的将中方商标定位于低档产品上，中方商标的声誉及价值随之下降；有的外方规定在某种范围内禁用中方商标，中方商标慢慢为外国商标所取代。在此情况下，中方往往由于已将主要生产设备、厂房、资金、人员用于合资，而无能力继续生产、宣传自己的品牌。
因此，在中外合资企业这种外方占据管理控制主导权、中方失去企业控制权的治理结构下，我国自主品牌会因慢慢被削弱，甚至最终消失。我国许多国内名牌，如活力28、熊猫、浪奇、美加净、扬子、香雪海、红梅等品牌，都曾想通过合资借外企的技术、资金、营销经验来增加自己的品牌实力，但事实却是相反。这些我们所熟知品牌在合资后不久，就从市场上销声匿迹，难觅其踪了，有的虽然还在市场上露面，也是名存实亡，岌岌可危。
2.企业自主创新受到限制
在合资企业中，处于控股地位的外方企业，对于合资企业的自主创新一般采取排斥的态度，并且在合资协议中就已经明确规定。而中方如果不能对自己的技术进行必要的保护，加之失去控股权或控制权，也就失去了自主开发的能力。失去了这些权利和能力，企业大量投入而积累起来的技术成果尽数归属他人，或者被沉没，造成自主创新只能听命于外资方，甚至生存发展也要受制于外资方。通常地，在合资后，中方企业原有的技术研发队伍解体，技术人才严重流失，在外方利用技术优势打压中方企业时，如果合资公司的中方股东未能有计划地利用合资的优势缩小和外商的技术差距，甚至未能对自己的技术进行保护时，只能束手无策。如此以来，面对外资方的强势，中资方就只能以“打工者”的身份存在了，这显然违背了合资的本意。
3.营销渠道被一方控制
即使外资方不能控股，但因为非常重视市场和营销的管理，他们多半会利用中方企业的大意和无知轻而易举地掌管合资企业的销售和促销环节，从而控制了企业的两大命脉。在要求管理权时，很多外资方就非常注重销售副总的位子。他们利用销售渠道来控制市场推广，推出自己的品牌产品，并为本方品牌大搞促销活动，却将中方品牌搁置一边。没有渠道的支持，中方品牌便无法进入市场，没有强有力的促销，消费者会逐渐将其淡忘，中方品牌就这样渐渐失去了生命力。
在中外合资企业经营过程中，外资方往往控制企业的营销渠道，实行“高进低出”的策略转移利润，造成事实上的企业亏损局面，迫使中方把股权转让给外方，外方并购中方股份，从而实现外方独资化的愿望。
4.合资企业决策易陷入僵局
“公司僵局”(corporate deadlock)是指公司在存续运行过程中由于股东、董事之间的矛盾激化而处于僵持状况，导致股东会、董事会不能按照法定程序做出决策，从而使合资公司陷入无法正常运转、甚至瘫痪的境况。合资企业的董事会名为“董事会”，实际上履行“股东会”和“董事会”的双重职责。董事既要代表股东的利益，又要代表企业的利益，而董事又由股东委派和撤换，凡在股东利益和企业利益发生冲突或潜在冲突时，因董事与委派的合资一方股东存在的利害关系，因此，合资企业的董事往往会舍弃企业利益而取合资一方(股东)的利益，致使企业利益遭受损害。同时，由于合资各方创办合资企业的动机不同，以及在观念和利益方面的差异，这种差异通过各自委派的董事作用于企业的经营决策和业务执行，常常造成决策困难，出现僵局。决策不定、僵局频繁出现，不但会严重影响企业的正常运营，而且会导致合资解体，并最终发展为独资企业。这是因为在合资协议中规定，在僵局情况无法解决时，一方可转让股份，另一方有优先受让权。正是由于这条规定，许多合资企业的外资方凭借自己雄厚的实力不断提出增资要求，中方一旦无力增资，就只能一步一步退出，最后眼睁睁地看着自己的股份越来越小，发言权也随之越来越小，最终企业由合资到独资，达到外资方的战略目的。
5.关联交易影响公司的正常运转
合资企业与股东之间的关系本身就属于一种关联关系，因此发生关联交易也属正常现象。但是，如果合资企业的一方股东利用其派驻在合资企业的经营管理人员，实施经营管理权，仅为其一方或部分股东牟利，损害其他股东利益的情况存在，则会影响到合资双方相互的信任关系。
合资企业投资方跟其母公司之间发生关联交易，通常的做法是采用从母公司采购生产设备以及原材料、付给母公司技术转让费及品牌使用费、或者其他名目繁多的服务性收费，还会采取提高设备价格和原材料价格、拉高各种服务性收费来获得高利润，而使合资企业因为成本的提高，自然亏损。面对这种情况，如前面所述，投资方的董事和所任命的经理层人员往往受母公司利益的影响，而鲜有考虑合资企业的利益。因此，合资企业与母公司的关联交易成为合资企业发展的一大障碍。 |
| 四、建立规范的治理结构，促进合资企业良性发展 |
合资企业在成立时，非常重要的一点就是：应按照《公司法》和相关法律的规定建立起所有权、决策权、执行权和监督权各自分立、各司其责、纵向授权、层层负责的高效的法人治理结构。这种治理结构既要本着对合资双方股东公平合理、互利互惠的原则，又要能保证双方相互制衡、相互牵制，还要考虑经营团队的运作灵活性。
规范的法人治理结构的建立虽然没有也不可能解决合资企业所有的问题，但是它为企业运行机制的高效创造了一种可能、一种制度保证。
针对合资企业存在的问题及对企业产生的不良影响，我们提出以下对策和建议。
1.保持合资企业的运营管理与母公司之间的独立性
母公司主导型的法人治理模式对合资企业本身有着诸多不利的影响。因此，建立与母公司相独立的管理体系是非常必要的。
董事会，作为合资企业的最高权力机构，应与股东母公司保持一定的独立性。在合资公司决策时，董事会应做出独立、客观的判断，而不受大股东的干预，这样有利于提高公司治理结构的效率。增加相对数量的独立董事和顾问董事，是一种可行的办法。
另外，选择具有正确业务方向和高度责任心的职业经理人团队也是合资企业成功的关键要素。对经营层的业绩，应独立于双方母公司，结合合资企业的实际发展状况做出评价。评价的结果成为董事会解聘和续聘经营层管理人员的直接依据。
具备有秩序有规矩、能把握企业发展方向，但不会干涉经营层战略规划和战术的董事会，同时拥有一个一心为企业利益、为企业长远发展着想的职业经理团队，将会保证合资企业的迅速成长。
2.重视企业战略的把握和制定
在进行合资时，合资双方，尤其是中资方，一定要认清自身的优势，明确合资的目的，若必须寻找跨国公司合资，就要制定合资谈判的具体方案，制定长远的战略目标，设计有效的谈判路线，并利用自身的资源，保持对合资企业的控制权。非常关键的一点就是，要在品牌、核心技术和营销渠道等方面制定可行且能达到的战略目标。
3. 控制合资企业的品牌、技术开发和销售渠道建设
在合资企业中，虽然我投资方仅控制某些治理职能，但也应努力做到掌握企业运营中的关键环节，如品牌培育与管理、技术开发和销售渠道建设。
在合资时，对于品牌，一定要坚持采用先进的品牌价值评估体系对现有品牌进行评估，以防品牌资产的流失。同时还应将品牌的所有权牢牢控制在自己手中，只有这样，才不会被外资方卡住脖子。如乐百氏，在与达能合资时虽由达能控股，但达能不能派员管理，乐百氏拥有商标权、管理权和产品及市场开拓权；又如娃哈哈，在与达能合资时坚持合资不合牌。正是因为保持了相对的独立性，乐百氏和娃哈哈才有今天的良性发展。
除此之外，在技术管理上，要做到坚持自主创新，走自主开发的道路。在既要兼顾双方利益，又要化解双方矛盾的情况下，如何在营销管理上形成一套行之有效的方法是困扰许多合资企业的难题。实际上，在合资企业只要积极寻找合资双方优势互补的机会，整合营销渠道、资源共享，就能促进企业销售渠道的建设，也能达到双方各自的目的，在合资中分得一杯羹，获得应有的利益。
4.对关联交易做出明确规定
对于关联交易，应警惕参与交易者与合资企业中具体实施交易行为人的关系，监督其进行交易行为的合法性。对合资企业交易行为中的关联方关系应当向有关应知情人披露，可以参照《企业会计准则——关联方关系及其交易的披露》执行，但是在以会计文件披露的同时，还应当采用相关的法律文件形式。
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1 李维安.中外合资企业母公司主导型公司治理模式探析.世界经济与政治.2002 |
