最新项目

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国有特大型能源集团公司流程优化项目

　　某国有特大型能源集团公司拟全面开展管理革命，并以集团流程优化作为实施管理革命的切入点。希望通过分析集团面临的新情况、新问题，对现行管理制度和管理体系中不适应形势发展需要的部分进行变革，根据科学规范、务实高效、平稳过渡的原则，结合管理职能的调整和权责的重新明确，优化集团管理流程。为此，该集团邀请多家国内外知名管理咨询公司参与本次流程优化咨询项目的投标。
　　中华咨询通过多轮竞投标，最终成功获得客户的委托，正式开展为期8个月的集团流程优化咨询项目。本次项目范围包括：
　　（1）对集团各层面的职能定位、管理模式，以及集团总部的现行流程体系进行调查分析并确定流程优化的重点和基本思路；
　　（2）设计集团适应于战略目标的管理模式，明确职能分工和管理界面，提出可能产生的集团组织和职能调整方案；
　　（3）设计和规范集团总部核心流程体系，包括集团战略规划流程体系、集团预算管理流程体系、集团管理报告流程体系、集团信息化管理流程体系、集团审计和风险管理流程体系、集团业务单元绩效评价流程体系、集团人力资源规划开发流程体系、集团经理人激励流程体系；
　　（4）协助集团试运行咨询方案，并就试运行结果对相关核心流程体系进行完善。
　　中华咨询希望通过本次流程优化项目，达到三个目标：首先是提高集团的管控能力和资源配置能力；其次是提高集团职能部门和业务单元的战略执行力；最后是提高经营管理效率，提高集团核心竞争力。

某石油集团上游公司国际化人力资源体系建设项目

　　某石油集团是国内三大石油公司之一，其业务涉及到勘探开发、炼油化工、管道运输、炼化产品销售、石油工程技术服务、石油机械加工制造、石油贸易等各个领域。进入新世纪新阶段后，该集团在国家大公司、大集团战略和有关政策的指导、支持下，正在实施一整套新的发展战略，瞄准国际同行业先进水平，加快建设主业突出、核心竞争力强的大型跨国石油企业集团，继续保持排名前列的世界大石油公司地位。
　　作为其上游公司，为更好的适应集团的国际化发展战略，公司领导层下决心引入国际先进的管理理念和思想，希望通过吸取国际大型石油公司的成功经验，在公司内部建立起与国际接轨的人力资源体系，实现人才创新与管理创新，提升公司核心竞争力，并以此为突破口，逐步展开更深入的、更全面的国际化战略性变革工作。
　　由于此项工作是公司今后国际化战略性变革工作开展的前提，因此，公司管理层对于咨询团队的选择十分审慎，中华咨询凭借在参与此次国际化人力资源体系建设项目竞标过程中体现出的快速响应、大量的国际大型石油公司人力资源研究成果、丰富的大型石油类企业集团的人力资源改革成功经验、专业的咨询素养、诚恳的合作精神，以及成熟的人力资源方法论，获得了公司管理层的信任，并最终决定由中华咨询为其提供包括组织结构、职位体系、员工发展体系、薪酬激励体系、考核评价体系以及培训体系在内的一整套国际化人力资源体系建设方案。

某化工集团组织与流程优化项目

　　某化工集团公司是以“天然气化工”为主线，拥有甲醇、轻烃分馏、合成氨等多个化工厂，集研发、生产和销售为一体的化工企业集团，下属成员单位的企业文化、管理体系不尽相同，管理整合难度很大。
　　在化工行业竞争日趋激烈、安全生产和环保政策越来越严格、天然气优先民用的政策日趋明朗的外部环境下，该集团的发展面临着严峻的挑战。在此背景下，该集团提出建立“科学化、规范化、精细化”的管理体系，降低业务成本，加强安全生产管理水平，提高业务竞争力的管理变革思路，特聘请中华咨询协助制定管理变革方案并协助实施
　　该项目的主要工作内容包括：
　　（1）管控模式和组织结构调整。选择合适的管控模式，确定集团总部的核心职能及相关职能在集团和成员单位的划分，并相应调整集团总部的组织结构。
　　（2）流程优化。通过流程优化，协助客户建立清晰、全面的流程框架体系，及规范的流程管理体系。
　　（3）成本定额。建立内部成本定额管理体系，将成本定额指标分解到班组或岗位。
　　（4）岗位责任制体系。在组织结构调整和流程优化的基础上，进行岗位调整，明确岗位责任，针对管理人员和操作人员，分别建立《管理手册》和《操作手册》，建立员工工作规范，杜绝管理和操作中的随意性。

某大型中外合资公司法人治理制度及公司基本管理制度设计项目

　　某公司原来是一家国内知名的国有大型乳业公司，主要业务和产品包括乳业（液态乳、奶粉和其它乳制品）、豆粉、米粉等。公司为了加快发展速度，在2005年引入海外战略合作者，组建中外合资的股份有限责任公司。组建后的合资公司刚处于磨合期，且由于其独特的股权结构，使得股份公司在法人治理制度以及公司基本管理制度方面存在不健全、不规范、不清晰等问题，急需建立有效的制度体系来公平合理的保护各方股东利益、明确相关主体的职责权限、提高经营决策效率。
　　中华咨询接受委托，对客户法人治理的运营现状和特点进行详细分析，以国家有关法律法规和股份公司《合作协议》《章程》等文件为依据，设计适合股份公司特点的公司法人制度及基本管理制度，包括《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总经理工作细则》、《授权管理制度》、《印鉴管理制度》、《合同管理制度》、《采购管理制度》、《资产管理制度》、《内部审计制度》等。

某航空器材进出口集团财务管理及会计核算项目

　　某航空器材进出口集团以民用航空产品进出口业务为支撑，纵向发展与之相关的租赁、招标、培训、融资等业务。由于集团成员公司众多，业务跨度大，涉及不同行业和不同的经营形式，资源相对分散。
　　本着提高集团整体现代化财务管理水平，改善和加强薄弱环节控制，统一规范、指导、监管集团各企业的财务会计行为，加强内部控制，增强财务管理信息、会计信息的可比性和可靠性的原则，该公司聘请中华咨询建立统一、规范的财务管理体系，最终达到确立母子公司之间统一规范的财务管理机制，优化财务组织结构，形成精简高效的财务组织结构体系，理顺业务流程及会计核算体系，提高管理与控制效率，全面提高集团管理的效果。
　　该项目具体工作内容分为三部分：财务管理体系；内部控制规范；会计核算体系。
　　鉴于相关工作将从财务管理、业务流程和核算体系的角度开始工作，涉及面广，时间长，中华咨询采取先试点，后推广的方式进行。

某油田服务公司全面预算管理推广项目

　　某油田服务公司，是一家在香港上市的公司；具有业务多样化，服务跨多地域及国际市场竞争激烈的特点。为了更好地贯彻实施其整体发展战略，全面提高其经营管理水平，最终成为国际一流的石油勘探、开发、生产服务公司，该公司拟在公司内部推行全面预算管理，委托中华咨询进行咨询和方案设计。
　　中华咨询的项目组所面临的挑战主要有：
　　（1）该公司内部既有以钻井、船舶等以资产为驱动的服务类业务，又有以油田生产、油田化学等以技术为驱动的服务业务，更有部分产品生产、销售业务。在企业具有多业务品种、多盈利模式的情况下，如何设计能贴合各类业务的精细化实施方案是中华咨询面临的第一重挑战；
　　（2）该公司在去年调整了其内部管理结构，形成了由事业部、分公司、总部职能管理部门构成的三维矩阵结构。如何在预算管理中清晰界定其各自的责任并在预算管理中得到有效管控，是中华咨询面临的第二重挑战；
　　（3）该公司作为一家香港上市公司，内部基础管理水平较高，项目实施的核心是针对其业务和管理结构特点设计精细化、过程化的全面预算管理方案。客户较高的、精细的、过程化的项目实施要求是中华咨询所面临的第三重挑战。
　　中华咨询依据自身积累的全面预算管理项目研究成果，借鉴数年来实施全面预算管理项目经验，设计了以点带面，先试点后推广的项目实施策略。中华咨询首先选择其三维矩阵中的三个对应单元（事业部、分公司、归口管理部门）为试点，进行详细方案设计，再以此为基础，以点带面在公司内推广。在每一个试点单元中，中华咨询均从公司的战略规划和各单元的特点出发，提供了细化的操作方案，包括相应的模型、指标、表格、流程、制度等，最终搭建出涵盖预算组织、预算目标确定与分解、预算编制、预算执行监控、预算考核五大模块的全面预算管理平台支持体系。

某油田服务公司内部控制体系有效性评估项目

　　香港联交所上市规则附录十四<公司管治常规守则>规定，上市公司应成立审核委员会，旨在检讨及监察本公司的财务汇报程序及内部控制体系，并对内部控制体系的有效性进行评估。作为一家在香港上市的公司，为了更好的遵循香港联交所的上市规则和进一步建立和完善内部控制体系，该公司聘请中华咨询公司对其内部控制体系的有效性进行评估，并出具内控体系评估报告。
　　根据客户的项目需求和客户的内部控制情况，中华咨询公司以COSO（The Committee of Sponsoring Organization of the Tread way Commission, 隶属于美国国会的反对虚假财务报告委员会）内部控制框架为内部控制体系评估的模型，依据COSO的5个重要组成部分：控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、监督，从公司层面和业务流程层面对该公司的内部控制体系的有效性进行评估。重点关注以下3个方面的内容：
　　（1）内控体系设计的有效性：重点评估内控体系的完整性、结构的合理性，内控体系是否存在重大性缺陷或实质性漏洞；
　　（2）内控制度完整性：基于内控体系的结构性，审慎评价内控制度的完整性；
　　（3）内控体系执行的有效性：重点评估内控体系是否按照制度设计或流程设计被确实、有效执行
　　项目主要分为4个阶段：理解内部控制体系阶段、内控体系设计有效性评估阶段、内控体系执行有效性评估阶段、内控体系整体有效性评估阶段。

某石油公司全面预算管理系统实施二期

　　中华咨询在2005年圆满完成了某石油公司预算系统（一期）的实施工作。该石油公司在2005年已经应用新系统成功的完成了2006的预算编制工作。新系统在预算数据的汇总、上报审批、有关净产量以及DD&A计算、不同版本预算数据的对比分析、预算报表的生成等方面为公司2006年的预算编制工作提供了极大的支持。
　　2006年预算编制工作的实际应用表明，该套预算管理信息系统可以满足预算编制的核心需求，已成为该公司预算编报的重要工具，实现了该公司预算管理信息系统项目的预期目标：固化并完善落实企业全面预算管理设计方案、强化实施；充分自动化预算有关工作流程，及时、有效编制、汇总相关数据，为随后的及时、准确的预算查询、分析和报告自动化打下基础；简化预算编制的复杂度，提高了预算管理工作的效率，提高了预算数据的准确性；实现预算相关信息的高度共享，提高了领导决策和预算上报的速度。
　　目前，中华咨询正在协助该石油公司总结一期实施成果同时进行预算系统二期的实施，主要实施内容有：实现滚动预算、进行系统功能扩展和优化、海外公司推广。具体包括：
　　（1）系统的升级；
　　（2）实现年度滚动预算及年度预算执行报告编制；
　　（3）实现管理数据动态分析；
　　（4）将境外单位的预算编制纳入预算管理系统；
　　（5）在系统内完善各专业工作量计划指标；
　　（6）系统功能优化等。

某石油公司所属研究中心全面预算项目

　　某石油公司所属研究中心作为公司内部科研单位，其主要职能是支持上市母公司乃至更上层级的集团公司的源战略决策、创新勘探开发设计；服务集团各业务单元、培育专业技术人员。
　　该研究中心的科研工作以项目形式运作。从预算管理的定位看，研究中心属于成本中心，费用控制是预算管理的重点：
　　该研究中心的科研项目经费是按部门行政线条来进行集中管理的。由于研究中心不同的科研项目跨专业情况较多，使得项目组与职能部室之间形成了不同类型的矩阵管理模式。由此在不同类型的科研项目之间，项目组成员的构成与项目组成员的实际权限都存在很大的差异，相应的项目经费控制存在难度。此外该研究中心的科研经费有着多种来源，不同来源的经费又有着不同的管理要求，形成该研究中心内部管理模式不统一。
　　面对这些现状，该研究中心希望全面预算管理能够实现如下目标：
　　（1）能够有一个统一的公共平台来管理各类科研项目，从而达到合理、合法、高效的利用各类来源的资金；
　　（2）理顺研究中心内部预算管理职责，加强预算管理过程控制；
　　（3）不能因为现有管理要求的增加，增加科研人员、增加不必要的工作量。

<完>