| 一、项目背景 |
某生物制药企业是在上海证券交易所挂牌的上市公司，技术先进，主要从事疫苗、血液制剂、诊断用品等生物制品的研发、生产和销售，主营产品占有国内50%以上的市场份额，是我国最大的生物制药企业之一。
近年来我国生物制药行业发展速度很快，但是由于许多企业(包括非制药类企业)纷纷上马生物医药项目，并且由于加入了“WTO”，国际制药企业对我国生物制药行业也造成了极大的冲击，生物制药行业竞争日趋激烈。面对日益激烈的竞争，该企业一方面加强研发力量建设，确保自身技术领先以及通过资本运作，进一步强化自身实力，另一方面不断加强内部管理，开始着手解决前几年快速发展中累计的管理问题。
鉴于中华-博略咨询在国有企业改革中有多年的经验，对国有企业有着深刻的认识，为多家国有大型集团公司均提供过成功服务，同时可以提供战略、兼并重组、组织流程、全面预算与绩效、人力资源、财务核算与管理、企业资源计划、市场营销、信息化等全方位的、长期的、个性化的优质咨询服务，该公司决定委托中华-博略咨询进行绩效管理体系建设项目咨询，希望以绩效管理体系的建设为切入点，带动整体管理水平的提升。 |
| |
| 二、项目内容 |
通过对客户的项目要求及其目前的管理现状的详细了解，中华-博略咨询为该公司提供了以下服务：
1、对该公司的管理现状进行调查了解，准确把握客户的战略目标和绩效管理现状，深入生产一线详细了解各个生产环节的特点，准确把握各个岗位的工作要点，进行系统诊断并给出初步建议；
2、设计涵盖整个企业的绩效指标体系，包括了从部门级指标再到岗位级指标，确保指标科学合理，可操作性强；
3、在建立绩效指标体系的基础上，根据企业的实际情况，设计最合理的绩效管理体系，包括考核方式、流程、周期、如何监控、如何与薪酬挂钩等方面。 |
| |
| 三、 薪酬设计方案 |
针对客户现有绩效考核体系面临的主要问题，中华-博略咨询系统、科学地提出了新建绩效考核体系的整体思路。
一个科学合理的绩效管理体系应该是一个完整的系统，由绩效目标、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节组成，通过四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企业的绩效。其中，绩效目标是绩效管理的基础，其他环节都是围绕着绩效目标进行的，绩效目标确定地是否合理、是否科学，基本就决定了绩效管理体系是否能够达到预期的目标。而绩效指标体系的建立无疑是建立绩效目标的核心，因此如何更好地建立一套完整的科学合理的绩效指标体系也就成了本次新建绩效管理体系项目工作的重中之重。如图一: |
图一:绩效管理体系设计整体思路
|
| |
| 四、绩效管理体系设计方案 |
项目组在系统地诊断现有问题的基础上，为了使得新建的绩效管理体系能够更好地支持企业战略目标的达成，综合分析了客户战略目标对于绩效管理体系变革的要求，确定了绩效考核体系需要达到的目标和实现方式，进而形成了具体的设计方案。
1、客户绩效体系现状问题诊断
该公司是由某生物制品研究所改制后上市的，因此在公司管理上遗留了很多研究院所的特征：
（1）考核指标体系中存在的问题
① 部门考核内容是年初公司下发的年度部门主要工作任务，单纯以当年工作为核心，而且所有上报的工作都由各部门提出，公司只是简单汇总一下，不但无法体现各部门与公司整体发展之间的联系，而且无法看出公司战略与各部门工作之间的关系；
② 部门主要工作任务描述含混不清，没有完成的时间界限或标志性事件的里程碑、工作好坏的标准等，而且没有制定相应的评价标准和规则，易使被考核部门推脱责任；
③ 对员工的考核则是360度打分式的民主测评，没有针对不同的岗位设置相应的考核指标，使得部门的工作和职责无法分解落实到岗位与个人，不能有效区分员工的绩效高低，考核成为员工之间人际关系好坏的反映。
（2）绩效管理体系中存在的问题
① 绩效管理链条的不健全，缺乏相应的业绩反馈、业绩改善等绩效管理的环节，不能帮助员工及时有效的认清目标、发现问题和改进工作；
② 考核结果的应用方式单一，缺乏有效约束和激励手段，影响考核效果，使得考核沦为单纯为了确定工资高低的工具。
2、解决方案
（1）解决方案设计思路
针对客户绩效管理体系中存在的困惑和问题，项目组提出了有针对性的解决方案：
① 将绩效体系与公司发展战略紧密联系，使得绩效管理体系能够更好地与发展战略相一致，体现战略意图，满足战略要求，将战略目标和责任落实到每个部门以及每个岗位上；
② 重新建立一套科学合理的绩效指标和指标确立的方法，明确部门、岗位的业务重点和关键绩效指标，建立部门绩效指标体系及岗位绩效指标体系，确定指标的评价标准和权重；
③ 建立健全绩效考核管理流程，调整考核关系和权重，完善考核指标建立流程、设计相关表单和制度，考核结果及时通知被考评人并进行深入的面谈反馈，建立考评结果异议申述流程等；
④ 考核结果进行更有效的运用，成为工资奖金发放、薪酬等级升降、人员调动、职位升降、待岗解聘等的依据，并且可以发挥改进考核体系，调整职能职责，指导员工的培训发展等的作用。
（2）绩效指标体系的建立
一套完整的绩效指标体系，应该涵盖企业的二个不同的层面，即部门（业务单元）级指标和岗位（员工）级指标。针对不同层面的指标，采取不同的确立指标方法。在方案的实际设计过程中，我们采取平衡记分卡的方法确立部门级指标，采取关键成功因素法确立岗位级指标。如图二:
|
图二:绩效指标体系构建基本框架 |
①、部门指标体系的建立
a) 对公司的战略进行梳理，形成公司的战略地图。战略梳理是通过财务、客户、内部营运、学习与成长四个角度分析战略，找出细分的策略目标，建立策略目标之间的因果关系来描述战略目标，使得战略更加具体和细化，易于理解；
b) 将细化的战略目标层层分解，并最终形成落实到各部门的绩效指标；
c) 将汇集到各部门的绩效指标根据部门职责进行指标的进一步筛选与指标的有效性测试。有效性测试分为8个方面：是否与部门目标一致、是否可控制、是否可实施、是否可信、是否可衡量、是否可低成本获取、是否可理解、指标是否协调等；
d) 通过筛选和有效性测试的指标成为该部门正式的绩效考核指标。
②、岗位指标体系的建立
a) 要求明确岗位职责。管理人员应配合人力资源部，与本部门员工就其岗位职责进行充分沟通和讨论，在取得共识后，明确本岗位的主要工作及职责，并形成岗位说明书；
b) 确定岗位的关键成功因素。关键成功因素（CSF，Core Success Factors）是对最终的成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。针对岗位说明书所列明的工作职责，根据增值原则和结果导向原则，逐条地确定该工作职责所要求的关键成功因素。所谓增值原则是指根据该工作对于组织产生了何种价值来确定关键成功因素，所谓结果导向原则是指组织对该工作的结果有何种要求来确定关键成功因素；
c) 根据确定的关键成功因素，提炼出合适的绩效指标。在将关键成功因素转化成绩效指标时，从质量、数量、时间和成本四个维度进行绩效指标的提炼；
d) 指标的重要性排序。根据20/80原则，将那些体现了本岗位80％工作成果的重要指标排在前列，或者将体现考核周期内本岗位的重点工作的指标排在前列；
e) 确定岗位绩效指标。根据绩效指标的重要性排序，选取重要的或合适的指标，最终形成正式的岗位绩效指标。没有入选的指标作为该岗位的绩效指标库，根据不同考核期岗位的重点工作的变动，随时替换最终的正式岗位绩效指标。
（3）绩效管理体系的建立
在构建了科学合理的绩效指标体系的基础上，绩效管理体系主要通过明确考核的组织机构、考核流程、考核周期、考核结果的申诉与复核、考核结果的应用（包括与薪酬的挂钩方式、职务升降、培训）等方面，使得绩效指标与绩效管理体系一起构成完整的绩效考核方案。 |
| |
| 五、实施效果 |
| 本次绩效管理体系的设计方案得到了客户方充分认可及高度评价，并于方案得到认可后的一个月内正式进入实施。目前方案的进一步细化正在紧锣密鼓地进行着，预计会在2006年底之前将方案投入到试运行当中去。随着后续薪酬激励方案的进一步到位，必将为客户的战略目标的高质量实现奠定更加扎实的基础。 |
