| 一、公司概况 |
该地区公司是根据集团主辅分离，实行专业化管理战略，经过多次剥离重组，整合出来的公司，从事的业务跨越了水电暖供应、物业管理、综合办公服务、餐饮宾馆、医疗保健、文化教育、公安、离退休职工管理、商贸等多个行业。
该公司一方面经过多次剥离，优质资产和业务都划给了专业公司，却承担着相当的人员负担及历史包袱；另一方面管理还比较粗放，缺乏较为成熟完善的制度，管理人员通常依据自己的管理习惯进行管理，由于这两方面的原因，因而在成本控制上存在较大的压力。 |
| |
| 二、项目的整体解决思路 |
针对客户存在现状，我们的全面预算管理方案主要围绕着加强成本控制、提高人工效率以及精细化管理为基础展开。
该公司的业务主要以后勤服务为主，集团对其实行收支两条线，差额补贴的管理方式。方案中我们将该公司定位为费用中心，将补贴总额、成本费用总额、人工成本三项指标作为核心指标，以引导加强成本控制意识，提高人工效率。
同时在方案中，从纵向上通过对预算责任网络体系建立将公司整体预算目标进行层层分解，并将预算的执行情况纳入整体考核，落实责任，向下传递压力，保证战略目标的实现；从横向上针对不同的预算组织进行定位，对核心指标设计、预算编制、考核方式等方面，突出不同业务特征，分不同重点的进行引导和管控，从而构建了一个全方位多角度的精细化的全面预算管理平台。 |
| |
| 三、项目具体方案设计 |
1、根据各单位的职责对公司责任网络进行梳理。
（1）划分责任网络层次
本次全面预算管理以组织架构为基础，对责任单元进行了全面梳理，将责任单元层层分解，直到预算责任的最终落实，各职能部室也划分为责任单元，有的二级单位待条件成熟后还将责任单元划分到班组。通过责任单元的梳理细化，明确了预算责任人。如图一: |
图一:公司组织结构及责任网络
|
（2）明确各级责任单元定位
该地区公司定位为费用中心，其下各二级责任单元中的公益性单位定位为费用中心，经营性单位定位为准利润中心,如图二: |
图二:各级责任中心单元定位
|
2、 过预算目标的确定和分解，将管理责任向下传递
（1）规范预算目标的确定及预算编制流程。采用上下结合的方式编制预算，以自上而下下达引导值开始，加强对下级责任单元的引导。
（2）目标确定原则：根据该地区公司的特点，我们建议仍然采用按照历史情况考虑变动因素的方法确定渤海公司目标，并按此原则向各二级单位分解。分解时将利润、费用指标与人工成本挂钩，利润越高、费用越低人工成本越多。
（3）丰富了核心指标体系，把压力向下传递，并延伸到业务层面。各二级单位核心体系由基本指标与辅助指标构成，其中：
基本指标构成取决于责任中心的不同定位，并由上级公司分解确定。模拟利润中心分解的指标主要包括：利润总额、成本费用总额、人工成本；费用中心分解的指标主要包括：费用总额（即负利润）、人工成本。对于既有经营业务，又有社会职能的单位分开下达指标，经营业务按模拟利润中心下达，社会职能部分按费用中心下达。
辅助指标取决于责任中心的行业特征。通过辅助指标的设计，改变了指标单一，指标与公司发展目标联系度不够，对下级单位引导性不强，不体现业务特点等状况，将预算向经营业务延伸。例如，在其下属的水电公司预算中增设了不变价格下产品的单位成本指标，引导其关注对原材料使用及损耗量的控制。
3、 化预算编制，完善预算管理平台
（1）梳理、落实责任预算，各责任单元编制自己的责任预算
在以往的管理中，有的单位各责任单元之间职责不清晰，管理界面不明。此次全面预算管理对各项预算逐一落实到各责任单元，既明确了各自的管控界面，又层层分解了责任。将以往由财务人员编制预算改为由各个责任单元编制自己的预算。基层单位对业务情况更加了解，强化了基层单位的责任意识，分散了财务人员的工作。
（2）责任预算深入到经营环节
此次预算编制都细化深入到生产经营环节，这样编制的预算提高了对生产经营指导性。
（3）年度预算按季分解，滚动编制
以前预算均按年度编制，按年度控制，本次调整为按季分解，滚动编制，增加了预算的可控性和指导性。
（4）增加了现金预算
预算报告中将各项预算中的现金收支部分汇总后，形成汇总的现金预算，使现金的规划和使用更加科学合理，并为各单位每月上报的资金申请计划提供了编制依据。
4、 算监控
（1）使用动态化的管理报告进行监控
预算管理报告体系结构整体分为两大部分：本期情况、本年累计情况。预算管理报告体系结构中包含的内容有：预算数据、实际发生数据、上年同期数据、预算差异（列出绝对值差异和相对值差异）、上年同期差异（列出绝对值差异和相对值差异）；同时，单列本年预算完成率，起全年预算预警作用。
根据预算的执行周期及管理需求，预算管理报告可以按季（月）反映实际执行情况与预算或上期同期比较产生的差异，及时对实际情况进行动态监控，在执行过程中监控预算完成情况。
（2）将预算执行分析制度化
预算执行分析分为预算执行报告和预算执行总结报告两大部分，分别以数字和文字形式表述，各级责任单元负责对本单元的预算执行情况进行分析。
本次项目规范调整了执行分析格式和内容，统一了执行分析的期间，梳理了分析上报关系，使监控更加常态、及时和有效，形成了制度。
（3）规范、梳理预算调整制度，加强了预算的严肃性跟灵活性
预算一经批准便不能随意更改，只有出现制度设定的条件出现时，才能按照规定的调整流程报相应的负责人审批调整。针对不同的调整原因，预算调整的处理方式也不同：
① 因不可控因素导致较大变化的调整，可调整预算，并按调整后预算进行考评；
② 属于可控因素，但未控制好，导致无法弥补而进行的调整，虽可调整预算，但按调整前的预算对其进行考评。
审批通过后的预算调整结果，统一反映在管理报告的“预算调整情况汇总表”中，作为日后管理的参考。
5、 算考评
（1）丰富了考核指标层次，包括以下三个方面：
① 预算标准确定层面，即预算准确性的考核，以提高预算的严肃性，引导二级责任中心贴近实际情况上报预算；
② 预算过程控制层面，即预算项目任务完成的质量情况考核，以确保预算对应的计划任务按时、按质完成，引导二级责任中心积极认真的对待全面预算管理；
③ 预算结果完成层面，即预算执行情况考核，引导预算完成。
其中，预算标准确定、预算过程控制为本次项目建议新增考评指标，改变了原有对单一预算结果指标的关注，从而转变为对事前、事中、事后三个方面进行预算考核。
（2）设计了科学合理的评分方法
考评结果由各层次权重与其得分乘积加总得出。三个层次的权重体现了管理层对预算的关注重点，我们建议随着管理水平的提升，可逐步提高预算标准确定及过程控制这两个层次所占比重。
重新设计后的预算管理的考评计算方法，使得预算考评更加透明和可操作，减少了上下之间的博弈，制约了考评结果中的主观人为因素。
（3）统一预算指标口径与经济责任制口径，并将预算考评纳入了经济责任制
之前，该公司按照经济责任制进行考核，经济责任制指标与财务预算指标口径上还未完全统一，出现了轻预算，重经济责任制的倾向。在本次全面预算管理项目中我们把两者口径进行了统一，并把预算考评纳入经济责任制，并逐渐提高预算考评的权重，以促使各责任单元和员工关注管理重点，保证全面预算管理执行的有效性。 |
| |
| 四、项目的实施方式 |
该公司的下属子公司较多，在项目时间预算有限的情况下，我们采取了以点带面，分步实施，全面推广的方式，将各二级单位按照财务特征以及管理基础的典型性和可复制性等因素划分为试点、推广试点、全面推广三类，分阶段先后进行实施：
第一阶段：试点单位。我们对其进行了全面深入的访谈调研，并对各公司预算管理体系进行了细致全面的梳理，形成全面预算管理诊断和规划，分别向各单位的领导进行了汇报。在经各单位相关负责人通过的方案基础上，我们为试点公司制定了系统完整的全面预算管理制度，设计完成了全面预算编制表格、全面预算执行报告，以及全面预算考核指标表等系列文档，为各单位的预算管理工作构建了系统化、精细化的制度基础和操作平台，同时也为推广单位的文档编制提供了参考借鉴的依据。
第二阶段：推广试点。我们将工作侧重于对其预算管理整体结构的分析和管控重点的梳理，以及对其自行编制全面预算管理系列文档的指导上。推广期间，我们向推广试点单位分别提交了全面预算管理规划建议，并对公司的主要管理层及预算相关人员进行了全面预算的理念渲灌和具体操作培训。这种推广方式在这两家试点单位得到了积极响应与配合并，同时为第三阶段的全面推广工作奠定了良好的基础。
第三阶段：全面推广单位。这一阶段的全面预算推广工作我们基本延续了第二阶段的方式，并根据各个单位的特点及实际需要，调整指导和培训的重点，使之更具针对性和有效性。 |
| |
| 五、项目执行效果 |
本次全面预算管理项目工作按照原定计划有续开展，并得到了公司及各二级单位的积极配合和有力实施，各单位通过参与本次项目，意识到了全面预算管理作为管理手段的重要性，对于全面预算管理具体运作的能力也有了很大程度的提高。
2006年9月起，在中华咨询的协助下，该公司正式启动了2007年预算编制，并于10月完成了全部预算表格的编制、汇总及上报工作。
目前该公司正在积极争取引进预算管理系统，固化本次项目成果。 |
