随着市场体制改革的深化，企业发展和战略管理越发成为央企领导关注的核心。其中的一些问题具有较大的普遍性，成为企业领导之间沟通讨论的焦点，如公司的战略定位应该是什么，如何有效协调下属产业公司的战略发展，如何构建有效的责权利统一体系等等。
近期为国内某大型发电央企（下文简称“A集团公司”）提供管理咨询服务，从而有更多机会了解到发电央企战略思路，就借本文与读者沟通其中的心得体会。
A集团公司是中央管理的国家授权投资机构，是以经营电力产业为主，综合发展的企业法人实体。下属几家核心的产业公司情况是：G公司在国内沿海沿江等经济发达地区，专业的火电投资运营；B公司在蒙西地区，全面发展电煤路化；H公司在东北地区，着力发展火电、煤炭及路运；L公司在西南地区，专业的水电投资运营；N公司为A集团公司的整体战略实现提供煤路港运的支撑。（A集团公司有许多产业公司，在此并没有一一描述） |
| |
| 一、电力体制改革，使经营环境发生了巨变 |
电力行业对国家的经济发展和人民生活有着重要的影响，一直是国家“计划控制”的重点。随着经济的发展，垄断经营的体制性缺陷日益明显，省际之间市场壁垒阻碍了跨省电力市场的形成和电力资源的优化配置。为了促进电力工业发展，提高国民经济整体竞争能力，必须加快深化电力体制改革的进程。国家在2002年正式发布了电力体制改革方案，即“国发[2002]5号”文。该文指出了电力体制改革的重要任务：实施厂网分开，重组发电和电网企业；实行竞价上网，建立电力市场运行规则和政府监管体系，初步建立竞争、开放的区域电力市场，实行新的电价机制；制定发电排放的环保折价标准，形成激励清洁电源发展的新机制；开展发电企业向大用户直接供电的试点工作，改变电网企业独家购买电力的格局；继续推进农村电力管理体制的改革。“十一五”将继续深化电力体制改革，主要任务是：抓紧处理厂网分开遗留问题，逐步推进电网企业主辅分离改革；加快电力市场建设，着力构建符合国情的统一开放的电力市场体系，形成与市场经济相适应的电价机制，实行有利于节能环保的电价政策；进一步转变政府职能，坚持政企分开，健全电力市场监管体制。
电力体制改革对发电企业带来了巨大影响。国家重组形成了“五大”发电集团及几大电网公司，A集团公司“一夜间”进入了一个激烈竞争的格局。从产业对下游的影响来看，厂网分开使电网公司蜕变为A集团公司极为重要的客户，并且处于绝对的优势地位，加上国家政策规定下的“计划”因素，发电企业对下游的影响力是“被控制的”。从发电行业的内部竞争格局来看，国家发电资产的重组，使A集团公司徒增4个强劲的竞争对手，而竞价上网机制的逐步推进，更刺激了发电企业之间的竞争。从产业对上游的影响来看，近年来供需平衡的变化，使煤炭的行情不断走好，相对发电行业处于极好的优势地位，同时煤炭的这种优势更因“市场”因素，被充分地释放。由此可以看到，A集团公司所处的竞争格局可形象地描述为“两头受气，中间斗”。 |
| |
| 二、应对环境变化，明确战略定位 |
| 面对这种竞争格局，A集团公司积极地提出了“以电为核心，煤为基础，电煤路港运一体化的跨国能源集团”的战略定位。通过“开发与收购并举”，A集团公司在围绕发电为核心的基础上，积极向产业上游突进，打破“两头受气”的劣势格局。这些努力表现为：优化电力结构，加大水电、风电甚至是核电的投资，化解火电“高权重”的影响；完善产业链，积极挺进煤炭行业，并强化对物流产业链的控制能力。 |
| |
| 三、明确战略协调问题，为发展规划提供基础要素 |
电力结构的调整及产业布局的完善给A集团公司带来的核心问题就是战略协调，即不同电力的投资发展协调，电力与非电力产业的投资发展协调，也包括不同产业公司的投资发展协调。明确并处理好这些战略协调问题，将从战略层面为有效的发展规划提供基本的要素。
1、电力结构的投资发展协调
这里需要回答的问题是：多少年以后，火电、水电、核电及风电的比例应该为多少？将以怎样的步骤来实现？从政策来看，国家对节能环保的要求不断提高，并鼓励和引导水电、核电和风电等的发展。从目前的竞争格局来看，A集团公司对煤炭未能形成良好的价格谈判优势，超高的火电权重，使企业的经营发展不能摆脱“受控制”的局面。从电源点来看，水电和风电是有限的，属于“独享”资源。因此在电力结构优化方面，需要长期规划，体现阶段重点，有步骤开展电力投资。
2、电与非电产业的投资发展协调
这里需要回答的问题是：煤炭自供比例、国内采购和进口比例各为多少？其答案将为煤炭投资规划制定基本原则，进而指导路港运等非电产业的发展投资。A集团公司的战略定位中，关于电的“核心”与煤的“基础”的关系，可以引申理解为电是发展的核心，煤的保障是电力生产的基础，而煤的保障需要的是不同供应渠道的平衡，这些渠道可以分为：自供、国内采购和进口。相对国际大型电力企业，国内发电企业（包括A集团公司）自供比例严重超低。加大投资，提高自供比例是A集团公司近期的重要任务，亦是长期良好发展的基础。积极向煤炭行业延伸，通过提高自供比例和打通煤炭进口渠道，谋求对上游的平衡或控制，才能有效地锁定自身利润。
在产业公司层面同样面对这样的问题，并需要从集团公司的层面进行明确和协调。A集团公司下属的产业公司，有的处于煤炭资源丰富的地区，如B公司和H公司，电力和煤炭产业的投资协调问题将更为突出，这种问题的处理必须从集团公司层面进行明确和控制。因为他们需要回答的问题包括：第一，是否为集团公司的煤炭基地？第二，向集团公司下属的其他兄弟产业公司提供煤炭资源的数量为多少？第三，向系统外销售的比例如何？明确这些问题的答案之后，也许产业公司将重新审视电力与煤炭的投资规划。 |
| |
| 四、有效分解战略规划，建立责权利统一的管理模式 |
建立责权利统一的管理模式，才能使规划得以有效执行，战略目标得以实现。在实现的管理活动中，责权利更多地被概述为：下指标、定奖惩。这种表达虽然直观清晰，但在执行中却总是存在“考核不客观”、“考核走形式”和“奖惩不兑现”等等问题。产生这些问题的原因有多层面，其中实现考核客观是根本环节。要处理好这个环节需要明确的几个问题是：明确责权、下好指标、配置资源及监控协调。
图1是对集团公司与产业公司核心职责的简要表达，其包含的内容有三方面：第一，产业公司的核心职责包括投资建设、运营管理和市场营销等；第二，不同阶段产业公司三项核心职责的侧重不同；第三，集团公司具有的特性，其功能发挥对产业公司是不可缺少。划分集团公司与产业公司的责权，就是希望明确：需要产业公司承担的，产业公司必须担当起来；只有集团公司才能发挥作用的，集团公司也应责无旁贷。明确了责权，指标才能客观。 |
图1:产业公司三项核心职责及集团公司功能发挥 |
下指标除需要与责权对应，亦需要考虑能否承接战略和规划，否则实际工作与战略规划要求就会脱节。指标下了，资源也必须匹配上，否则巧妇也难为无米之炊。处理好这些问题，就能更完善地将战略规划通过指标和资源匹配的预算方式分解落实到有相应责权的产业公司，落实到项目上，落实到时间上，并由每个员工担当起来。能落实，能担当，考核才能够客观，奖惩才能好兑现。
总结上文战略管理的思路是：战略需要适应环境变化；明确战略核心问题，才能为发展规划提供基本的要素和原则；战略规划的分解和执行，要保证指标与预算匹配，要保证责权利统一。本文并没有给出战略管理的一些解决方案或答案（这也不是本文所能够提供的），希望与读者沟通的是发电企业在战略管理中的一些思路，以期为企业在战略管理的实际思考中提供借鉴。 |
