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一、全面预算的概念和发展 |
预算（Budget）起源于18世纪的英国，起初是在政府部门施行，其目的主要是用于控制国王的征税权，进而限制政府的支出。而后在美国，预算得到了进一步的发展。美国小城镇所实施的公共预算制度对美国国家预算的确立起了很大作用。受政府预算的启发，预算管理的理念进而被美国的一些大公司运用到企业管理中去。
晚些出现的全面预算管理的概念，正是利用预算管理这一主线对企业内部各部门的各种财务及非财务资源进行控制、反映与考评等一系列活动，并借此提高企业的管理水平和管理效益。20世纪以来，全面预算管理被美国的多家大型企业如：通用电器、杜邦及通用汽车公司等等成功应用，并取得了良好的效果。此后，这一方法很快就成为大型现代工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调生产发展成为现在兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，进而处于企业内部控制系统的核心位置。
全面预算管理能体现以下三个方面的功能：首先，能提升组织的治理能力，强化契约性的组织管理；其次，全面预算管理是组织所必需的约束激励机制，能够起到价格之于市场中的分权和激励作用；最后，全面预算管理是企业战略与日常经营的链接。建立与完善现代企业制度就必须建立科学化的预算管理体系，现代企业全面预算不仅仅是预算表格，而且是集目标、协调、控制、考核于一体的一整套管理机制。企业实行全面预算管理有利于增强企业适应市场变化和抵御风险的能力，有助于理顺企业管理体制和运行机制，是实现企业战略的最有效的保障体系。
全面预算管理的体系主要包括：预算编制、预算的执行与监控以及预算的考核与业绩评价等等。预算的编制是从战略、从股东要求和市场状况开始的，将战略转化为日常可操作的业绩指标，并以一系列量化的、具体的表格和文件作为实现载体。预算执行与监控是在将预算目标变为现实的过程中，将预算执行的进度和结果加以反映并进而确定和分解差异。预算的考核与业绩评价是通过定期与不定期的考评方式，对差异进行分析与分解，并进行及时的纠编和适当的奖惩。
本文将以企业集团为例，就中华-博略咨询公司的观点，从企业集团全面预算管理体系与组织架构、预算编制、执行与监控以及预算考评等多个方面进行探讨，并结合信息化平台方案的建议，论述为企业集团构筑科学、准确、高效的新型预算管理模式。 |
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| 二、企业集团全面预算管理的概念与意义 |
企业集团(Corporation/Business Group)是为适应市场经济，提高企业竞争力而逐步形成的，是现代企业发展的一个重要组织模式。它是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由众多的企业法人组织共同组成的经济联合体。企业集团的管理范围不仅局限于集团管理总部自身，而且还需要关注对子公司、分公司或分部等下级企业的管理和控制活动，体现为全方位、多层级的管理体系。
企业集团实行全面预算管理是基于其需要完善内部治理结构和提升管理水平的要求。全面预算管理本身是企业集团内部管理控制体系中的一个重要组成部分，它具体细化并落实了企业集团内各级管理主体的权限和责任范围。通过将企业的战略和经营目标层层分解为各种量化指标，并将外部环境的风险和压力转化为对企业集团内部全员的压力和动力，由此有效地整合企业内部的有效资源，进而实现企业的战略和经营目标。
企业集团实行全面预算管理有以下几方面的意义：
1、提高企业集团管理的决策水平，降低企业的经营风险；
2、明确企业集团内部目标责任，提高员工的积极性；
3、提高企业集团内部的沟通效率；
4、加强了对业务周期的过程控制；
5、为企业集团的内部绩效考评提供依据。 |
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| 三、企业集团全面预算管理的应用现状 |
1、当前我国企业集团全面预算管理体系中存在的问题
一直以来，我国企业集团将预算管理作为重要的内部控制系统和管理活动，发挥着重要的作用，并为企业创造了良好的经济效益。但随着近年来组织内外部环境的变化，某些传统预算管理的弊端也日渐突显出来。主要体现在以下几个方面：
（1）预算目标与企业集团的战略目标脱节。企业集团预算目标的确定没有与战略目标相适应，这使得企业集团的资源配置、战略规划和管理控制等活动无法与预算管理活动有机结合。在预算执行的过程中，内部各责任主体容易发生目标认识错位，易将企业集团的总体战略目标置换为本责任单元的目标，使得各责任主体无法认识自身的行为对企业集团总体战略目标的影响，从而导致一些短期行为，使得预算管理无法保证战略目标的实现。
（2）企业集团的预算编制未能实现全员参与。企业集团内部的各责任主体均是利益相关者和预算执行过程的参与者。但在一些企业集团中，预算编制的工作主要是交给财务部门进行的，业务部门很少参与。在这种状况下，预算指标未能得到集团内各责任单元的认同，使得管理层与员工间因信息不对称而产生不利影响，员工的积极性无法得到充分调动，预算管理的价值也就大打折扣。
（3）企业集团内部预算制定和执行过程缺乏内部沟通。实行全面预算管理必须建立在完善的内部管理系统的基础上，而在企业集团内部的整个价值链上，多层次、多责任主体和对象要求更体现在内部协调和协作的基础上。然而在很多企业中，管理层与业务执行层之间缺乏必要的沟通和交流，使预算工作的进程和质量受到较大的影响。
（4）企业集团未能建立起一套有效的考评和激励体系。实施全面预算管理必须建立公平公正的内部业绩评估和考核体系，有助于发挥绩效评价的战略导向功能。但由于很多企业集团内部没有制定出与预算执行结果相对应的考核体系和奖惩措施，使得员工对完成预算和获得奖惩之间的关系。长此以往，预算管理的激励职能也将无法实现。
2、企业集团全面预算管理信息化的应用现状
一直以来，利用电子表格进行预算管理曾在各国预算管理手段中曾占有非常重要的地位。而后，随着数据库技术和网络技术的发展，各种管理工具和管理理念的出现，使得利用更先进的管理平台进行预算管理成为可能。继SAP、ORACLE等管理软件将预算管理纳入其ERP系统的组成部分后，HYPERION、SAS等专项的BPM供应商又将预算管理平台的应用升华到更高的层次。
但目前在我国多数企业集团中仍采用Excel工具对预算进行管理，而全面预算管理本身具有：内部管理层面涉及较多、沟通环节多、数据调整量大、数据之间钩稽复杂等诸多特点。因此，利用Excel管理预算时，不可避免地会出现预算编制效率低、准确性差、编制周期长、分析和控制难以进行等缺点。具体表现在以下几个方面：
（1）企业集团在全面预算管理过程中所涉及的相关组织机构、多级责任单元的授权以及各项管理工作的流程无法通过Excel实现动态管理；
（2）对企业集团的全面预算管理工作而言，预算目标模型的准确建立意味着较大的计算工作量，而其中多种条件的设定和计算、对多次修订的预算版本数据的保存也使得仅依靠Excel无法满足需求；
（3）随着企业集团对全面预算管理工作精细化要求的不断提升，以及其规模的扩大而导致预算责任单元的工作量大大增长。只运用Excel工具，无法保证预算编制过程的精细化程度、准确性以及应用效率；
（4）预算的数据分析必须建立在多角度、立体反映数据的基础上，以满足企业集团的精细化管理需求。而Excel展现的只是以二维静态的方式来反映数据，无法实现多角度、灵活地分析和展现预算数据的要求。 |
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| 四、中华-博略咨询的企业集团全面预算管理整体解决方案 |
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中华-博略咨询认为：全面预算管理体系以预算组织为组织保障，以预算目标的确定与分解为起点，依次通过预算编制、预算执行、预算考评等各环节完成年度的预算管理循环，在相应的管理阶段配以严格的预算制度，并辅以相关的预算指标体系、表格、规则以及预算管理权限，以保障体系的有效运行。将预算管理体系构建在统一的预算管理信息平台上，从而提高预算管理的精度，增强预算管理的效率，进而为实现企业集团的战略目标提供有力的支持。
中华-博略咨询的全面预算整体解决方案由全面预算管理体系和全面预算管理信息系统组成。全面预算管理体系为预算系统提供了管理框架和设计依据，全面预算管理信息系统为全面预算管理体系提供了技术实现手段。
在中华-博略咨询的财务管理体系方案中，全面预算管理是一个核心环节。它以企业的会计核算以及财务管理制度为基石，通过自身的管理循环，以实现年度目标为手段保证企业战略的实现。
中华-博略咨询的全面预算管理方法论体系，是以预算组织为基础，以集团战略为导向，依次经过预算目标、预算编制、预算执行与监控、预算考核与评价等环节，由此完成企业集团的全面预算管理循环。
1、中华-博略咨询全面预算管理信息化解决方案
根据上述全面预算管理咨询框架方案，中华-博略咨询在众多的预算管理信息系统中进行精心遴选，结合企业集团实际业务情况，为其选择相应的预算管理系统并提出具体实施方案。
（1）全面预算管理信息系统的选择标准
企业集团在选用全面预算管理系统时应考虑以下几方面的原则：
① 能够将企业集团的日常预算管理工作构建在一个集中、共享的平台上，集中控制、安全性高；
② 预算管理系统应具有良好的数据共享性和整合性；
③ 预算管理系统应具有良好的扩展性，能够符合企业集团规模扩张的需求，并可以动态地增加预算责任主体；
④ 使相关预算系统操作人员能够快捷、方便的进行预算编制表格的创建和维护；
⑤ 对于最终用户而言使用灵活、简便，不需要经过复杂的培训，并支持鼠标拖拽式的操作；
⑥ 预算管理系统本身灵活度高，能够经常根据授权对预算数据进行调整和更改；
⑦ 可以从多个角度分析企业的预算数据，并可通过图形化分析以及追溯分析等方式进行处理；
⑧系统安装简便，维护量小。
（2）全面预算管理信息系统实施方案的设计原则
根据我们对于全面预算管理信息化项目丰富的实施经验，认为企业集团全面预算管理系统实施方案的设计应遵循以下原则：
① 推行标准的项目管理规范，建立标准的项目管理制度，加强项目控制和协调；
② 在维度定义上保证唯一性和非相关性，理清各维度间的关系，在维度成员的命名与实际意义界定上避免交叉、混淆与歧义；
③ 集成性与兼容性，在系统设计上兼顾与其它系统的接口，并在业务口径上保持一致性、兼容性、可比性；
④ 兼顾管理要求与使用的便利性，明确预算各个维度视角管理的口径，既保证管理上的要求，又兼顾在使用上的方便性；
⑤ 完备性与前瞻性，充分考虑全盘的业务需求及可预见的未来预算管理要求与潜在变化，保证系统充分的可扩展性；
⑥ 安全性，充分考虑在维度、报表层面进行权限定义实现预算管理全过程的安全性；满足数据信息的要求；
（3）中华-博略咨询全面预算管理信息系统的解决方案
① 为预算管理体系设置统一的信息化平台，并支持多种界面方式 |
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为企业集团的全面预算管理工作建立统一的信息化平台，使业务处理过程中的预算编制、预算报告及预算分析工作可支持本地（GUI界面）和互联网（WEB界面）两种方式处理。一方面降低了系统的维护成本，另一方面也有效地提高了工作效率。
② 多角度，灵活立体化地反映预算数据，便于企业集团有效地进行监控和分析 |
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根据上述预算管理咨询方案中所涉及的预算组织结构、预算科目等信息设置多维度的成员结构，并通过后台的多维数据库管理，使得预算数据得以多角度、灵活立体化地反映，从而便于企业集团对预算管理全过程进行监控和分析。
③ 动态建立预算组织体系，有效落实各自职责
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根据企业集团内部的预算组织结构建立相应的预算责任体系，并以维度的形式将预算组织体系在系统中进行具体设置。可以随时对预算组织中的各责任单元树状结构下属的各个成员进行动态的添加、修改、删除，而且不影响原有体系的数据。在预算系统中详细设置企业集团内各预算责任单元的权限，明确各预算责任单元的权责范围，进而强化企业集团内全面预算管理体系的实施。
④ 建立制定预算目标的相关财务模型，通过敏感性分析为企业集团的决策提供依据 |
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在预算管理系统内为建立预算目标制定相关的财务模型，通过敏感性分析为决策提供依据；以“年度、预算方法（如滚动预算等）、修订版本”三者的系统组合，使得系统能保存历史上各年度企业经营、预算的数据、行业标杆的目标值、中长期企业规划目标值，在此基础上快速形成预算目标底稿；通过企业集团对预算方法的选择，结合其修订版本进行比较、调整，完成最终预算目标值的确定；达到公司总预算与各责任预算的一致性。
⑤ 实现集团内部预算表格编制的规范化和标准化
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为企业集团预算组织中相关责任单元（如职能部门或分子公司）设计统一的规范化、标准化预算表格体系，对同类型责任单元设计相同的预算表格，对预算系统内的用户权限进行统一的设置，根据各预算责任单元的责任分别赋予其在预算编制、执行以及分析过程中的相关操作权限，以满足预算系统动态管理的要求。
⑥ 实现对预算执行、监控与调整的全过程管理，为企业集团的考评及决策活动提供支持 |
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在系统内实现对预算执行、监控与调整的全过程管理。一方面，跟踪和记录预算编制流程（如准确性、操作及时性等），为定性考评提供依据。另一方面，通过对比分析、管理者仪表盘、预警等多种方式对重点关注的预算项目进行实时的或周期性的分析、过滤、提交与汇报，进而为决策提供支持。
⑦ 提供多种预算分析工具与手段，并实现与Office系统的无缝连接 |
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解决方案为预算数据的报告与分析提供多种工具与手段；并为企业集团定制各类预算管理报告提供向下和向上追溯的选择。结合趋势分析等方式，对大量的历史沉淀数据进行分析，并输出多样化、形象性的报告，与Office系统无缝集成；也可以实现在权限管理下统一的Web平台信息发布；
⑧ 提供开放性的接口，有效整合全面预算管理系统内外部的多种资源 |
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| 全面预算管理系统与其它系统（如ERP系统）及工具有效集成，在企业集团内部整合多种信息化资源，为企业集团内部全面信息化管理奠定坚实的基础。 |
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| 五、 典型案例——某石油公司全面预算管理信息系统的实施 |
某石油公司自成立以来，资产规模和油气田数量不断增加，油气产量、收入和利润持续快速增长。为支持高速度、高质量发展的战略目标，迫切需要提升公司管理的科技手段以提高公司的管理效率和水平。
在2004年至2005年，该公司在调整和改善的基础上建立了规范的全面预算管理体系，形成了一整套全面预算管理制度及配套实施细则。先进的管理理念与制度设计，需要更为合理高效的管理工具。信息化是必然选择。为进一步推进预算管理体系的改革，通过信息技术手段规范全面预算管理方案的落实、提高预算管理效率，该公司决定建设企业预算管理信息系统。
1、项目实施过程
项目实施过程分为五个阶段：项目准备阶段、需求调研及优化设计阶段、系统实施和测试阶段、系统培训阶段、系统上线和后续维护阶段。
（1）项目准备阶段：在项目开始初期对未来系统的用户进行了针对系统的基础培训，以便使各层面用户能够更好的结合系统特点，在之后的项目需求调研和设计过程中全面、准确的反映自己的业务与系统需求。同时，项目组内部由前期建立全面预算体系的管理咨询顾问与技术顾问配合，提前对公司的预算业务流程进行了梳理，以把握系统实施的总体框架与核心需求。
（2）需求调研及优化、设计阶段：梳理预算管理的组织结构及层次，理顺预算编制流程、预算输入表格体系。提出预算责任体系优化建议；了解各个分公司成本结转和分摊等计算方法，以及预算审批流程、相关经济模型建立等方面的个性化要求；全面的梳理并优化预算科目和Oracle会计核算系统的财务科目，在此基础上设计出预算管理信息系统与财务系统的接口方案。
（3）系统实施和测试阶段：根据公司业务不同，项目组将实施工作分为三个部分：产量类、分摊类、折旧消耗摊销类。完成了系统原型的建立、预算输入表格的建立、共性和个性经济模型的建立、预算报表的开发、与财务系统接口的实现。同时将2005年预算数据输入系统进行了全部经济模型的验证，将两年的实际数据导入预算系统与财务报表进行了对比分析。另外，完成了下半年滚动预算的编报工作，设计了动态图形化分析工具，并为境外预算责任单元的远程离线处理制定了相关流程。
（4）系统培训阶段：项目组编写了详细的《最终用户操作手册》和《系统管理员手册》，在测试结束后对下属四个分公司的全部最终用户进行了系统操作培训，并针对培训中最终用户的反馈意见与项目组讨论后进行了相关修改。
（5）系统上线和后续维护阶段：为系统上线提供准备情况检查和应用支持等维护服务。
2、项目实施成果
在系统正式运行后，公司内部有关的系统用户成功应用预算管理系统完成了2006年和2007年年度预算以及2006年6＋6和9＋3滚动预测的编制工作。预算管理系统在预算数据的汇总、上报审批、有关净产量及DD&A计算、不同版本预算数据的对比分析、预算报表的生成以及滚动预算的编制等方面为公司新年度预算编制工作提供了极大的帮助。在预算管理水平方面，主要有以下改进：
（1）统一了预算编报格式，实现了预算信息传递的规范化，提高数据的准确度；
（2）规范了预算编报、审批程序，明确了各预算责任单元的预算管理责任；
（3）实现各分公司内部、分公司与机关部门以及机关部门间预算信息的实时共享，降低 了沟通协调的人力成本；
（4）多维度的预算分析视角，实现了便利的查询；
（5）财务与预算系统自动传递数据，减少工作量并提高了信息利用价值；
（6）通过制定业务规则，实现了只需输入基础数据即可实现净产量、DD&A、弃置费、桶油成本等指标的自动计算，减少手工计算工作，提高了计算效率；
（7）通过系统实现由底层基础数据到公司综合指标的自动汇总，大大缩短了预算编报的周期，快速形成标准的预算报告；
（8）圆满地完成了滚动预算的编制工作，为年度预算的编制奠定了坚实的基础；
（9）实现预算的动态分析功能，并以图形化直观显示的方式为领导决策提供有力的支持；
（10）针对境外预算责任单元设计专门的离线处理流程，使得远程处理的准确性和及时性得以有效提高。
两个年度预算编制工作的实际应用表明，该公司预算管理信息系统可以满足预算编制的核心需求、已成为公司预算编报的重要工具，实现了公司预算管理信息系统项目的预期目标。 |
